从单店到连锁，如何打造一本万利的商业模式？

连锁经营体系经历近两百多年的发展，现已发展成为一个很成熟的商业模式，从生产到贸易流通，从工业品到日用消费品，从服务行业到原材料种植，连锁行业无不深入到我们的生活、工作、生产等方方面面。但是在全球连锁体系的发展中，其他国家鲜有超越目前诸如麦当劳、肯德基、沃尔玛、7-11等等企业。因此，很多连锁门店的老板很仰慕麦当劳、肯德基、赛百味、沃尔玛、7-11等知名企业，希望有一日能够像他们的一样无限地复制到全国，乃至全球。美国人正式利用了这个标准化的模式，才实现了经济的超越，如福特规模化的生产线。这种标准化的商业模式，笔者将它称之为“一本万利”的商业模式。

那么，什么叫一本万利的商业模式呢?一本万利的内涵又是什么?根据清·姬文《市声》第二十六回记载：“这回破釜沉舟，远行一趟，却指望收它个一本万利哩。”这里的意思是本钱小，利润大。当然，如果今天按照这个定义，对于连锁加盟门店来说，还完全不是一本万利的暴利行业，而且这个解释也不能注释连锁行业的本质。对连锁来说，笔者将“一本万利”解释为一个“本”被无数次复制赚钱。把这个解释放在整个连锁体系中，“一本”就是所说的单店，笔者把它称之为“生产企业的模具”，可以被无限COPY(复制)，大家都知道，生产的模具一旦成型，就可以使用无数次，而“万利”可以直接解释为无数次的盈利。这样的解释与古代人的含义就有异曲同工之妙。那么，怎么样才能打造出如麦当劳、肯德基这样一本万利的商业模式呢?

从上述的解释看，“一本”的“本”才是基础，如果没有了这个“本”，后面的一切都是徒劳。如在连锁加盟管理体系中，连锁企业的单店不盈利，依靠其他形式盈利的连锁企业很难持续发展，实际的复制也就成为了空中楼阁。因此，单店是构成连锁体系的基础，单店盈利决定了整个连锁体系是否盈利和持续发展的关键。那么，成功开设一个的连锁单店基础是什么?单店系统的构成要素有那些呢?我们如何才能构建一个标准化的单店，一个盈利的单店又如何能够在不同的市场实现复制?

笔者认为，单店系统应包括以下四个组成部分：

1、单店经营模式：主要告诉我们，我们的客户是谁?应该给客户提供什么样的产品或者服务?基于目标市场的客户定位和价值诉求，我们的门门店应该是什么样的一个定价策略?基于客户的定价，我们从客户哪里获得什么样的收入?同时，我们的投入产出是多少?我们的门店能够承受租金成本、人工成本、营业费用及其他成本管理又是是多少?到底进行多久投资才能实现我们门店的盈利?

2、单店识别系统：分别GPI(地理位置识别，Geographic Positionization Identify)、SI(空间)、MI(理念)、VI(视觉)BI(行为)识别系统。基于客户的需求和价值主张，我们的门店应该选在什么位置——区域城市、城市位置、周边环境?内部的空间设计应该是如何才能够满足客户需求，门店内动线、灯光系统、陈列有如何才有进行有效的布置?基于什么样的服务理念为顾客提供服务，那么，门店VI、MI、BI应该进行什么样的规划?

3、单店营运管理模式：主要包括组织系统、制度与流程体系，门店应该进行怎么样的规划与设计才能完成并满足前端客户的需求?这里包括了人力资源、营销规划、客户服务、采购、配送等等门店基本管理的活动内容。

这里必须强调是门店标准化流程，是连锁体系复制的核心部分，是单店第一、二要素得以落地的保障，是门店业绩实现的核心要素。如果说单店是树的根，那么，标准化流程就是树干，是企业内部价值实现向顾客进行价值传递的桥梁。

4、管控：指基于连锁管理体系的中“锁”的要素。从企业管理管控分类看，一般分为战略型、财务型、操作型等三种管控模式，从连锁企业统一的原则出发，连锁企业都属于操作型管控，也称之为“经营型管控”，即对门店的所有经营活动都进行管控。因此，连锁的管控要求使得对企业总部的管理提出了更高的要求，但我们很多企业做不到这一点，也因此导致很多连锁企业出现“连”而不“锁”的原因。

完成了单店系统设计后，算是完成了万里长征的第一步。显然，下一步就是怎么多开店?如何多开店的问题?从多开店的角度来讲，是要求建立总部组织结构系统，其中核心是培训系统，即企业如何实现快速地复制。培训系统主要根据连锁统一的基本原则和经营管理要求，将企业的经营管理理念、营运管理最佳实践、核心知识进行提炼固化，形成培训课程，并通过培训实施有效地传递到门店。同时，形成标准化的SOP管理手册，手册内容包括：1、成功案例收集及其成功模式分析;2、错误或失败案例收集及其原因，以便于将这些案例传递给新的员工。

通过对人员的培训，我们可以实现营运模式、标准化、企业文化等地输出，也可以保证连锁分部与连锁企业总部管理的一致性，迅速实现连锁基本单元——单店的复制。

人才复制完成了，最终的落地点是门店。看门店的员工是不是按照培训的要求去执行了，那么，总部就需要一个督导系统，其职责主要督查门店是否按照总部要求的标准全面执行了?门店营运是否符合管理的规范?不符合要求与规范的门店应该怎么进行修正和指导?……督导系统就是依据营运模式、标准，利用专业方法对门店进行监督、控制和评估的体系，是门店标准得以复制的保证。

如你的企业采取了加盟模式，你还要建立一个招商管理体系，做好招商推广和加盟商服务支持，保证加盟商能够不断获得经营管理的辅导，让加盟商持续获利。

如果你的企业实现了跨区域扩张，是否需要构建一个相对独立的配送系统，以就近服务于本地区的门店，也是你必须考虑的因素。

当然，整个连锁管理体系的打造涉及到企业管理的方方面面，也并非一日之功，需要企业日积月累才可能成功，那些企业天天追求抢地盘，到处圈地的策略，必然会失败。稳打稳扎，做好单店盈利模式，建立有效的培训并辅以可执行的督导体系，同时，利用现代化的信息化系统，解决供应链管理中“牛鞭效应”问题，笔者相信，您需要打造的“一本万利”的连锁商业模式也为之不远了。

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