富士达：从技术走向文化

    2003年时，富士达就与金蝶公司一起实施ERP管理系统。2007年，富士达资金周转率就由原来2.6次/年提升为4次/年；而企业坏账减少到仅仅3万元，各部门的信息集成共享，能够及时提供管理层所需的决策信息。

    郭建雄站在德国汉堡机场内，被眼前的一切惊呆了，“真漂亮啊，连厕所都闪闪发亮”。这是他第一次出国，以国有企业高级工程师的身份，去参加在英国伦敦举办的国际标准年会（IEC/TC46），途经汉堡机场转机。随后，伦敦的现代化风景更是让他目不暇接，兴奋无比的他在会前开开心心地玩了两天。

    可是，一到正式开会的时候，郭建雄郁闷了，中国代表团的同仁们被安排坐在最后一排，别的国家的人在讲台上口若悬河地讲着自己的标准和技术，他们只能听着，直到会议结束他们也没说过一句话，更没人征求他们的意见。这一年是1996年。

    郭建雄坐在西安富士达科技股份有限公司新工厂的接待大厅里，以总经理的身份回忆着往昔：“当时真是灰溜溜地回国了啊！从那一刻起我就下定决心，总有一天我们中国人会站到那个讲台上讲我们自己的标准！”

    2006年，富士达总工程师武向文代表中国，登上了德国柏林IEC/TC46年会的演讲台，中国代表团还被组委会安排坐在第一排。郭建雄得偿所愿。愿望的实现还不止于此。2007年2月，由富士达公司提报的IEC61169-37《STWX8射频连接器分规范》国际标准正式颁布，这是该行业亚洲的第一项国际标准，打破了欧美长期对该行业标准的垄断地位；2008年10月，IEC/TC46年会在西安举行；2008年底，富士达提报的第二项国际标准也获得通过，进入标准草案阶段。

    郭建雄获得的不只是标准的尊严，还有自己企业的高成长性。2008年，在经济危机的冲击下，富士达依然实现了生产和销售目标，产量比去年同比增长了30%，销售额达到1.5亿元，同比增长16%。从成立至今的11年间，富士达的年均增长率达到30%以上，成为中国该行业内的龙头企业。

    富士达所在的连接器行业属于小批量、多品种、离散型行业，企业众多，仅中国就有600多家企业，但产值超亿元的没有几家，这个行业内全球最大的企业年销售额也不过几亿美元。

    郭建雄为2009年制定的增长目标是30%，为未来10年制定的目标是该行业内全球五大企业之一。他说：“富士达的特点就是技术和文化，未来也是靠这两个特点打天下。”这就是富士达高成长的秘密吗？

    技术路线是根本

    1998年，郭建雄找了四个伙伴，筹了2万块钱，成立富士达公司，厂子虽小，为了能够与其他竞争对手相区别，他们硬是要将自己的产品定位为“高端”。

    这与郭建雄对连接器行业的理解有关。连接器行业是技术和劳动力密集行业，企业小而散，不容易上规模，一个企业想做大，必须走向国际市场，在郭建雄看来，走“技术路线”就是富士达获得成功的最大机会。但对一个起步资金只有2万块钱的小工厂来说，要走技术路线，做高端产品，似乎有些不切实际。如今富士达实验室内摆放的一台微波测试仪就价值70万元，2万块钱能干什么？

    起初，郭建雄靠的就是“人”。武向文是5个创始人之一，此前和郭一样在连接器行业搞技术研发工作。两人都觉得，连接器的技术并非高不可攀。公司规模不大的时候，凭借两人多年的研发经验，虽然用的设备是手推车床，但富士达的产品倒也有了不错的销路。

    为了能够有更多的资金投入，2000年郭建雄引入国有企业西京公司，后者为富士达注入208万元，成为第一大股东。郭将西京投入的资金全部购买了先进的设备，同时成立了一个20多人的专业技术队伍，专门从事产品的研发工作。2007年和2008年富士达获得的两项国际标准也与其不断的技术投入有关。

    从表面上来看，郭建雄为了追求“高端技术”牺牲了很多，比如第一项国际标准的提报就需要花费几十万元的成本，再比如引入西京公司也让郭失去了第一大股东的地位。

    事实上，他得到的更多。最直接的有两个方面，其一，西京的进入给富士达打开了军用市场的大门，目前这块市场已占到销售总额的15%，富士达还是总装备部军用电子元器件研制单位；其二，一个国际标准形成后，各方的奖励也随之而来，比如西安高新区奖励富士达50万元，西安市科技局奖励60万元。

    不过，更有价值的收获是，真的如郭当初所分析的那样，在突破技术之后，国际市场便顺势打开。自2005年富士达提报国际标准以来，德、法、美等国的企业主动与富士达联系。目前富士达已在18个国家和地区注册了自己的商标，建立了自己的办事处。2008年受经济危机的影响，从下半年开始，富士达的出口也受到了一些影响，但中国国内3G牌照的发放，又让富士达“捡”回了损失，这其间还是因为技术。

    在众多通信设备制造商的采购企业列表中，富士达都是A类零部件供应商（技术水平最高的），比如华为，双方早已是战略合作伙伴。当有采购订单需要执行时，华为应首先找富士达。郭建雄说，3G的拉动已使富士达内销增长大大超出了出口跌幅，总收入仍然按计划实现了大幅度增长。目前为了赶交货期，富士达的管理人员都必须到车间加班生产。

    文化也是竞争力

    著名的管理学家约翰·科特曾说，企业持续发展最重要的要素是文化，经营业绩不过是文化的一种表现。技术可以让一家公司领先，但是文化却可以让一家企业独特。

    2001年郭建雄亲自制定了《富士达企业文化诠释》，总体意思是：纯朴健康，积极向上。郭建雄是个感性十足、懂得感恩的人，常常被一些小事感动得热泪盈眶。他喜欢用“伙伴”来称呼自己的每一位同事，还经常给“伙伴”写信以表达自己复杂的情感，落款则是“疼爱你们的家长郭建雄”。

    郭建雄以对待家人的态度对待员工。公司成立11年来，富士达未裁过一个员工。2008年底，几乎所有制造类企业都在为了保利润而大幅裁员、降低薪酬，富士达的政策是：“不减薪、不裁员、不拖欠工资”。春节前，富士达的员工不仅领到了双薪，而且还领到了一对“颈椎枕”，郭健雄还特意强调，这是送给老人的礼物。

    郭建雄希望在这个家庭里面，每个人都快乐。富士达有个“快乐热线”，接线人就是郭健雄自己。任何人只要不快乐都可以预约这个热线。郭建雄所营造出的“快乐家庭文化”，已感染了富士达的每一个人。一位焊接技工跟郭建雄说：“我有一个小小的建议，就是每次我在扫地的时候都会发现很多焊接时掉下的焊锡渣，如果能够将这些收集起来做二次利用，可以节约很多钱。”

    可以看到，富士达长达11年的持续高成长特点与“快乐家庭文化”所形成的凝聚力，有着一定的呼应关系。谁都会为家庭而战。2008年，郭建雄又对富士达文化做了一些修改，他的定义是 “国学智慧”。

    富士达为传达这样的文化，正在做着三件事：第一，成立国学沙龙，深入研究“儒道佛”；第二，修建“静心堂”，每个员工只要心中不快，都可去这里喝喝茶、静静心；第三，成立富士达慈善基金，开始系统地做慈善事业。

    郭建雄希望，富士达的企业文化将成为国学典范。不管郭健雄是否能够再次实现自己的文化理想，但有一点是肯定的：充满个性的企业文化，至少可以将富士达与中国其他600家连接器企业区分开。

    连接器产品的特点是量大、种类多。仅富士达来说，产品种类就有上万种，需要准备的物料零部件多达7万多种。当一个新的产品订单下来时，就需要迅速知道，是否可以从以前的产品设计方案找出雷同的方案，是否需要再准备其他物料。

    此外，作为零部件生产商，如何迅速地知道一批货能不能提前交付，是否可以排开档期专为这批货加班加点，这也是考验连接器厂家的一个重要环节。

    事实上，郭建雄崇尚“儒道佛”传统文化，但也非常喜欢尝试现代管理制度。他将2009年定义为“成本控制年”，要好好地利用信息化管理系统的财务分析能力为富士达省钱。2003年时，富士达就与金蝶公司一起实施ERP管理系统。2007年，富士达资金周转率就由原来2.6次/年提升为4次/年；而企业坏账减少到仅仅3万元，各部门的信息集成共享，能够及时提供管理层所需的决策信息。

    信息系统所构建起来的竞争力让富士达游刃有余。“国内有家供应商找到我们一个客户，表示富士达报价5美元的一款产品，他们2美元就可以做，结果人家的回复是：看都不用去看！” 郭建雄说，富士达的系统可以为客户提供有说服力的数据分析，“这些人都知道2美元是什么概念：你的产品只能用很差的材料，否则成本都保不住。”

    去年富士达收购了上海一家电缆企业，郭建雄说，做电缆比做连接器更容易上规模，他判断，再过三年，富士达的电缆业务将达到富士达现有的收入规模。在富士达越来越向规模化、现代化靠近的时候，它并没有抛弃固有的特点：技术和文化。技术上，富士达正向高性能电缆突破，主要用于军工系统，过去在这个产品上主要依赖美国进口，郭建雄的目标是打破美国的技术垄断。

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