“零库存”的地产开发商业模式

——鑫苑（中国）置业有限公司的“快公司”之道

    2007年美国东部时间12月12日，鑫苑（中国）置业有限公司（NYSE：XIN，以下简称鑫苑）在纽约证券交易所挂牌，成为中国内地首家在美国上市的房地产企业。资料显示，从1997年成立到美国上市，10年来鑫苑公司的销售合同收入创造了年均复合增长率86%的发展奇迹。

    鑫苑能够成功地被美国资本接纳，很大程度上得益于“零库存”商业模式。鑫苑对“零库存”商业模式的简单描述是：不存地，不存房子，快速销售，快速回收资金，缩短开发周期。这种模式最直接的好处是快速获利、占用资金少、能规避单一项目开发周期长可能遭遇的政策风险。

    在2008博鳌房地产论坛上，鑫苑董事长张勇谈到：“鑫苑上市不完全是以净资产收益法来核算企业价值，更多是看未来的成长性，未来的成长性更多是看商业模式。”张勇认为，所谓商业模式就是说一个企业内部的竞争能力或盈利能力，关心内部的盈利。鑫苑的资金周转率是其他可比公司的两倍以上，属于典型的高成长地产企业。《中国经营报》评价道，从这个特点看，鑫苑并非一味强调规模，而是以运营速度制胜的“快公司”。

    “快公司”管理需求

    近年来，随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策 的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化。2005年的“国八条”、2006年的“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，使得开发环境要求越来越高、项目成本不断上升。面对复杂多变的经济环境以及日益激烈的市场竞争，房地产企业迫切需要解决规模化、集团化、民营化、差异化、品牌化、战略化、上市化以及网络化等重大方向性课题。

    对于鑫苑此类高成长的企业而言，随着集团的快速扩张，在外地陆续设立分公司，同时公司在美国上市，对规范化管理要求很高，而集团管理半径与纵深扩大，做出准确决策的难度大大增加，对企业管理提出了更大的挑战。透过诸多表象的背后，鑫苑开始系统性地思考以下命题：

    企业如何实现持续的盈利能力？

    如何快速复制成功项目，工厂化运作？

    如何打通总部、区域及项目公司之间管理链条？

    在规模扩张中如何控制集团资金风险？

    如何提升企业与规划、施工、银行、客户的协同效率？

    鑫苑认为，在现代企业管理过程中，信息化已经成为房地产企业规模扩张中重要的管理支撑点。随着项目的迅速增多和公司规模的增大，信息化能够规范制度的执行和优化流程管理，协调集团化整体资源，进行异地项目管理，快速复制成功项目管理和管理流程，有效提高房地产企业的效率、降低成本、提升企业竞争力。

    鑫苑从集团成立之初就开始使用信息化，与金蝶软件已经合作多年，2002年应用金蝶KIS，2005年升级到金蝶K/3，并在此基础上成功实施了成本系统、集团财务系统和OA系统。

    根据集团快速发展的要求，鑫苑在2008年开始了集团信息化规划，将信息系统从K/3升级至金蝶EAS。此次管理信息化的升级涉及到公司所有部门和分公司，涵盖企业各个阶段：项目前期调研、开发、项目管理、成本控制、招投标、销售管理、物业管理、人力资源、财务、OA、PORTAL、管理驾驶舱等。

    资讯链接

    在房地产项目的生命周期中，可将核心价值链分为六个部分：土地获取、项目前期规划工作、设计、工程施工、售后及售后服务。

    其中，项目开发过程的核心业务是成本管理和客户关系管理；对业务流程进行管理和支持的有档案管理、人力资源、经营计划、采购管理、行政办公、文档资料管理等职能；财务管理贯穿项目生命周期，包括核算、预算、资金、报告等职能。

    经过分析，房地产企业核心价值链的管理行为的特征包括四点：

    首先，房地产企业是资金密集型运作的企业，资金的筹集、计划、使用监控、内部调配的水平决定了企业的发展速度；

    其二，企业围绕着一个个项目进行运作管理，这包括土地获取、规划设计、施工、销售、物业管理等“供产销一条龙”的流程；

    第三，房地产企业集团组织架构按“集团－区域公司－城市－项目”等多级进行设置，各级管理职能、权限均不相同。企业集团以区域公司为运作主体，区域公司有齐全的职能部门。集团总部的职能是集团整体战略规划，经营目标制定与监控，标准管理体系的建立、推广、执行监控，统一对外形象宣传，统一筹、融资，对外投资，集团内部资金调配，土地采购决策等等；

    第四，企业集团客户数量多，商品住宅开发以个人为主，商业地产以企业用户为主，每个客户的成交额大，客户关系管理尤其重要。

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