章志华：实施ERP 规划为先

    “浙江中烟借助信息化建立了高效的管理体系，而这些得益于当初合理的IT规划，以及浙江中烟公司高层的洞察力、管理层高效的执行力。”这是浙江中烟工业有限责任公司（以下简称浙江中烟）信息中心主任章志华对IT规划的感悟，的确如此，浙江中烟这些年来建立了敢想、敢拼、善谋善为的企业文化和创新的管理体系。

    今天我们借浙江中烟ERP成功上线之际，为大家讲述浙江中烟的信息化之路，及企业CIO的所行、所思，希望能对战斗在信息化建设一线的CIO有一些借鉴与启迪。

    IT实施因需而变

    2003年7月，根据中国烟草行业的改革要求，浙江烟草实施工商分离，浙江中烟工业公司应运而生，其后又在2006年与原下属杭州卷烟厂、宁波卷烟厂两家卷烟生产企业实行联合重组，成为一个直接面向市场的生产经营实体。2007年11月，浙江中烟工业公司改制并更名为浙江中烟工业有限公司。目前该公司是隶属于中国烟草总公司的国有独资公司，主要生产制造卷烟，拥有“利群、大红鹰、雄狮”三大骨干品牌。

    对烟草行业来讲，从“划地为牢”的区域垄断转变为专卖体制下的激烈市场竞争，此次工商管理体制的改革是个颠覆性的改变。各大烟草企业除了在产品品牌市场进行博弈之外，在物流、供应链等方面的角逐也日渐呈现，因此，业务并购后的IT整合和建设就显得尤为重要。那么，如何因需调整IT系统并且以最快速度满足当前企业发展需要呢？这个问题也曾令章志华感到困惑，然而面对企业重组，他选择坦然面对，多年的信息化管理经验使他临危不乱，2006年，当杭州卷烟厂、宁波卷烟厂两家不同地域、管理体系迥异的大型烟草企业迈出合并的第一步时，他带领团队对两套运转着的生产与经营任务的IT系统实施了“隔夜割接”式的休克疗法，完成了系统对接。他设计的周密的回退措施完成了对宁波卷烟厂和杭州卷烟厂营销、物料、管理和ERP系统的成功整合。不难看出，对于一个战略重组的企业而言，ERP顺利切换标志着公司真正步入了新的发展阶段，浙江中烟工业有限公司挂牌的成立，是浙江中烟信息化与业务团队努力推动从IT系统到机构、人员、财务“四统一”的成果。

    IT规划不可或缺

    企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，具有很大的风险。因此，要想成功实现信息化，获得经济效益，提高企业的竞争力，就需要从合理有效的规划开始。企业信息化就像万里长征，企业作为信息化的主体从一开始就应该对自己的信息化有一个全局的、科学的、系统的规划，所有的信息化工作都应该紧紧围绕着这个规划分步展开。

    据了解，章志华在烟草专卖局（公司）担任科教处处长（兼经济信息中心主任）时，就十分重视统一的IT规划和实施工作，多年的经验使他认为企业在制定好自己ERP战略的同时更要制定一个与企业发展战略相适应的、具有实际指导意义的信息化发展规划和年度实施计划，只有在组织安排、人员培训、阶段划分、制度建设、管理沟通和文档管理等方面做好计划，统筹安排，才能最终保证ERP战略的动态可执行性。

    章志华坦言：“企业信息化建设本身就是一个不断优化、不断完善的过程，ERP的建设是一个系统工程，不可能一劳永逸、一蹴而就。对于这一点，我们已经有了充分的思想准备。因此，IT规划是长期的，但是会按需调整，而实施是分步骤的，今年10月1日上线的是我们的ERP一期，接下来还会有二期、三期，还会有ERP以外的项目陆续上线，如营销系统和研发系统等项目。但这次ERP核心模块的上线，涉及到供应链和财务。我一直认为企业不能为了上系统而上系统，我们要切实的按照IT规划实施项目，既要紧跟需求，又要做到灵活调整。”

    正确、有效的IT规划对企业信息化的成功是不可或缺的，因此近年来IT规划越来越受到CIO们的重视，很多企业甚至为此专门建立了规划部门。其实，企业之所以如此重视，并非是缺少IT规划，而是企业信息化建设越来越需要有效的规划，有效的规划不仅能够诊断分析企业管理现状，优化企业业务流程，更能够提出企业信息化的目标和战略，制定企业信息化的系统架构，从而促进企业战略目标的实现。换言之不完善的规划，不仅无法规避企业信息化存在的风险，更可能造成大量的人力、财力、物力的浪费。

    除此之外，章志华还特别强调：“企业管理大多是人为进行的，通过各种管理的理念以及管理的思维、手段来加强。而ERP完全通过计算机来管理的，所以，要想搞好ERP，首先企业高层必须提高认识，亲临亲为，还要有一支懂管理、精业务、长技术的组合团队的配合。这就要求作为一名CIO不能仅仅站在技术角度思考问题，还要从宏观的战略层面分析问题。”

    梳理流程打好地基

    所谓站在战略层面考虑问题，换言之就是要求CIO在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和IT现状，建设一套先进、实用、可靠的信息系统，以适应公司的总体发展战略。这对于每个公司都是一项专业性强、涉及面广、实施难度大的系统工程，因此，对于一个信息化项目而言，就要遵循兵马未动，粮草先行的策略，将企业管理流程的整合、梳理工作放在首位，使管理流程更加符合企业的发展，这也是实施ERP的初衷。

    当前，烟草行业的整合不仅涉及到企业组织结构、管理体制，而且涉及到各级管理机构的职能、企业产权关系和治理结构，可以说是一种全方位的调整，此时进行管理流程整合的难度可想而知。新的起点、新的挑战，对信息系统的要求也将更高，更完善。因此，公司完成整合与改制后，章志华便带领团队，制定IT规划，他并不主张单纯从技术架构方面展开规划，而是借助此次实施IT规划项目这个壳儿，来梳理企业管理流程，彻底将业务层和管理层的原有问题进行调理和完善。俗话说，万事开头难，当管理流程已经非常清晰的时候，纯粹技术上的障碍自然就会迎刃而解。这个阶段耗用的时间虽然长一些，即从前期的规划、评估到调整，把准备工作做足，明确责任，却是一劳永逸的。

    充当纽带坚定信心

    现在，浙江中烟的业务运作已经建立在一套IT系统、一个组织架构和一套管理机制之上，这让企业在多变的市场环境中拥有了稳定的管理平台和先进的营销手段。

    对于怎样看待CIO的角色，章志华给出了明确的答案：“一个相同的IT产品，针对每个企业的业务模式和体制的不同，企业的需求不同，所做出的应用也不相同，这就需是CIO扮演重要的角色，是一个IT与业务的翻译家。他将企业不同部门的需求收集、归类、分层，找出重点，把握需求的可行性，提供给决策者一个合理的需求报告。”对于业务部门提出的需求，作为CIO该如何把握并最终平衡呢？章志华简明扼要的概括为两点，首先：要善于与业务部门展开沟通，换位思考取得对方信任和理解；其次要降低业务部门的欲望，纠正他们的观点，信息技术不是万能的，而是一种辅助手段，最为关键的还是管理层的支出。

    身处IT领域很多年的章志华对此有着深刻的感悟：“我理解的信息化并不是很难，其实做信息化项目的宗旨就是围绕企业经营目标、领导管理思路以及企业发展体制来展开工作，用技术手段帮助他们实现管理目标而已。技术的实现通常是没有任何障碍的，CIO要把握的关键是机制、模式、体系，还有自己的信心。”

    来源：CIO时代

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