许继电气 成本创新塑造顶级企业

——电子电器行业典型案例

许继电气是中国电力装备行业中品种最全、规格最多、配套能力最强、产业链最完整的专业生产企业，产品包括变压器为代表的一次设备，电厂保护及自动化、电网调度、变电站自动化、配电网自动化等二次设备，国内综合市场占有率在30％以上。

目前，许继集团拥有2家上市公司、2家金融机构、8家中外（港）合资公司等21个子（分）公司，成为以电力装备制造为主的国有控股的大型企业集团。

成本围城

从2001年开始，电力系统保护行业受竞争加剧、原料价格上涨的影响，业内公司纷纷出现盈利能力下滑的现象，此时的许继电气也面临诸多的业务挑战。

在2001年，许继电气仍采用传统的成本核算模式，即将直接材料归集到各产品上，而采用单一的分配标准，将直接人工、制造费用按各产品所用的人工工时比例进行分配。许继电气使用的是定额人工，没有使用实际人工工时，定额工时是在好几年前制定的，随着工艺及生产技术的进步，已经严重脱离实际。在多品种生产环境下，传统成本计算方法容易造成产品成本计算不准确；同时，由于各事业部基本上都采用利润加成的内部转让定价方法，同时各分厂都以车间半成品转入价格作为本厂的直接材料，无形中造成各分厂和总厂的成本虚增和利润虚减，直接材料成本一直居高不下。

显然，公司原有的成本计算系统已经越来越难适应企业管理、考核和控制等决策的需要。因为成本系统不能提供准确的成本数据，公司的报价仅是在原有市场价格的基础上根据公司实际情况进行修正后确定的，该售价可能与公司的成本没有紧密的联系，在公司利润较高，竞争不太激烈的时候，这一问并不突出，但当竞争激烈，争取市场份额和盈利同样重要时，这一矛盾开始扩大。

当时，许继电气生产的某个产品，在传统成本核算体系下，其成本为800多元，而竞争对手的同样产品，卖价仅500多元，从而使许继电气在对外报价时不知如何定价。在产品招投标过程中，销售人员在进行价格决策时，由于无法相信会计部门提供的产品成本报告，在激烈的市场竞争中往往失去了主动权。

面对这些情况，许继领导层希望通过作业成本核算体系的创新，通过划分各层次作业，设立作业中心，按照不同的资源动因将费用归集到作业中心，形成作业成本库。然后再按照作业动因将成本分配到成本计算对象上，从而可以准确地核算不同复杂程度、不同批量的产品成本。

作业成本

2001年6月，许继电气开始探索企业应用ABC成本理论实施作业成本法项目的可行性。2002年5月，许继的作业成本法项目方案最终定稿，并决定在许继电气保护及自动化事业部进行试点。

保护及自动化事业部是许继电气全面推进精品工程、深入改造组织管理体系的成果。该事业部收入占全公司主营业务收入的60.6%，利润占公司主营业务利润的66.31%。因此，作业成本核算体系在事业部的实施对于许继电气寻找降低成本的空间以及新的利润增长点起着非常重要的作用。此时，由于金蝶财务系统在许继电气的成功实施，许继电气开始与金蝶公司商讨进行作业成本法项目的合作，双方于2002年7月签署了二次合作合同。自此，许继电气成为中国所有上市公司中实施作业成本法的先行者。

在许继电气保护及自动化事业部的传统产品成本中，材料成本约占总成本的90%，所有材料成本数据的准确性是保证成本准确的重要成分。考虑材料成本数据的重要性，以及企业仓存物料品种多、业务繁重，实施难度大的特点，许继电气制定了“首先进行仓存管理系统实施，保证作业成本法系统实施前存货核算系统稳定运行”的策略，从9月中旬开始了仓存系统的实施和启用工作。

2002年10月，系统代码编写工作按计划完成，制定了《ABC系统实施集成方案》。到11月末，成本管理系统试运行时，仓存系统已经运行3个月，大量的问题在这阶段进行了处理，有效保证了成本系统的实施需要，也保证了项目计划的顺利推进。12月，金蝶公司、许继电气项目组成员共同对系统运算数据进行了手工核对和分析，结果表明，ABC成本软件所计算的数据准确、系统功能总体上满足需求，实施效果得到认可。

2003年，作业成本法开始在事业部的各个产品线全部推行。

精确控制

在许继电气的实际应用中，制定了一套以作业成本法为基础、并在此之上建立了标准作业成本系统。在此之前，费用归集和费用分配是成本管理的两大难点，作业成本的实施，不仅提高了费用数据的准确性，同时为成本控制提供了决策依据。

在核算准确的基础上，作业成本系统继承了K/3ERP系统强大的分析、报表功能。其中的作业中心成本报表，展示各个作业中心在一定期间的成本明细，一方面可以让管理者清楚掌握成本明细结构，另一方面，明细到作业中心的成本分析为成本控制、绩效考核提供最有力的数据。作业成本报表提供合同的完全成本数据，包含了合同的直接材料、直接人工费用，还包含按作业动因分配来的折旧、管理人员工资、研发费用、质量成本等此合同的全部资源耗费。为合同盈利分析、报价提供基础数据。从费用分配报表中，可以查看各项费用的来源、资源动因和作业动因等分配依据、费用去向等等，真正明确了资源的来龙去脉。

2004年，自动化生产线管理人员分作业中心来控制成本费用的发生，根据标准作业成本、作业预算来控制各种资源的耗费，销售量增长一倍的基础下，制造费用却降低了一个百分点。

挖潜增效

“作业成本法使我们获得了更加准确，也更加详细的成本信息，我们可以很简单地从K/3ERP中查询到各项费用的来源和去向，这在原来是做不到的。” 自动化产品线的综合管理员认为。

首先，作业成本提供了准确的成本信息，并利用单位标准作业成本，为开展工程预算提供了帮助。
随着成本分析报告的使用，标准作业成本、作业预算工作从源头上控制了成本费用的发生，对自动化产品线成本费用的下降发挥了巨大作用。

其次，作业成本系统优化了各个生产流程，消除了部分不增值作业，减少了不必要的库存空间。在作业成本开展之前，自动化产品线的经济增加值为（EVA）为1900多万，在作业成本实施后增长为4000多万，制造费用却下降了1个百分点。以作业成本数据为依据，自动化产品线进行了产品结构调整，将此前几乎不盈利的产品调整为生产销售盈利能力较高的产品。在金蝶K/3系统中，按照各个作业中心来归集费用，通过作业动因把费用分配到各个合同上去。通过系统，可以及时得到每个作业中心消耗的各项费用数据，从而能了解到各个作业中心是否存在浪费现象，使存货周转率大幅度提高，加快了资金周转。 再次，项目的实施也有效地促进了“精益化生产”、推动拉动式生产和看板管理，企业缩短了生产周期，实现了提高效率、降低劳动成本的目的。作业成本实施后，自动测试节省了人力10人以上，产品号牌的CAD自动转化、打印也节省人员2人，效率提高35%以上，基本消除了打号牌错误。 随着作业成本项目的推行，各条产品线的经理都可以得到每月产品的ABC信息。通过ABC准确计算合同的成本，产品线的经理可以根据合同成本与预定的产值进行比较，确定产品的盈利能力，做出生产与否及产品结构调整的决策。

“现在，事业部所支出的各项费用我们都很清晰知道它的去向。” 许继电气成本科科长刘文欣说， “很多产品在外部市场也具备了竞争力，譬如结构公司，对外的销售额从2000万上升到突破亿元。”

同时管理层也可以看到，自动化市场部、协调管理两个作业中心的成本有所降低，但生产调试、工程设计、现场调试及维护三个作业中心的单位实际作业成本均比单位标准作业成本高，也说明了这三个作业中心还有较大的成本降低空间。

目前，许继电气保护及自动化事业部以作业实际成本为参考，结合工程预算体系，制定各作业中心在某产量下的标准成本，进而对费用进行管控。同时，作业成本核算数据作为绩效考核的基础，已深入应用到事业部整个价值链。刘文欣说：“我们希望在事业部成功应用的基础上，将作业成本在全集团推广。”

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