用友ERP在晨兴电子科技有限公司应用案例

　2月26日，在晨兴电子科技有限公司U8生产制造系统验收会上，晨兴电子科技有限公司总工艺师苏坚定宣读了项目验收报告，他说：“系统运行稳定，计算数据准确，信息传递及时，实现了最初确定的基本实施目标。”

　　据悉，这是用友软件股份有限公司的ERP-U8系统第一次在上海电子制造业的应用。

　　需求： 排程无效 形成管理的“死结”

　　“如今，在电子制造行业，很少有企业能把一个产品做一年，这意味着企业要不断地更新产品，相应地随着产品的变化，企业的计划要变，生产要变，采购也要变。在瞬息万变的市场面前，晨兴电子传统的管理方式已无法满足形势的发展需求，这便是我们上马ERP的根本原因。”晨兴电子科技有限公司总经理张剑平如是告诉记者。

　　站在记者面前的张剑平40岁左右，显得年轻而干练。但面对一个拥有350多名员工的电子产品制造企业，张剑平坦率地承认：“由于出账和进账的手工录入很容易发生错误，同时有关数据资料的汇总和更新也比较慢，工厂管理方面的问题无处不在，且层出不穷，这便是制造业管理上的死结——排程无效，即无法在正确的时间制造或采购正确数量的正确料件。”

　　记者了解到，成立于1993年的晨兴电子科技有限公司主要经营开发、生产和销售通信、电子产品。该公司在LCD屏的制造方面，仅原料就有2000多种，生产模具有50多种，生产计划每天都在变，产品的市场更新周期一般是3个月。面对如此快速变化的市场，晨兴电子管理上的问题日益凸显，比如库存水准过高、物料短缺情况严重、交货不及时、供应商绩效不好、制造现场状况不易掌握、无效的加班工时过高等。

　　据透露，在实施ERP之前，晨兴电子曾花了5000元买了一套北京锐步的进销存软件使用，效率显著。但由于进销存软件不能与财务、采购等部门沟通，其局限性也显而易见。晨兴电子的董事长以前有过上ERP系统的经验，深谙其中的利弊得失。“晨兴电子一定要上ERP，只有如此才能快速、灵活地适应市场需求的变化。” 晨兴电子高层很快达成了共识。

　　至于为何选择用友的U8系统，张剑平告诉记者：“我们花了5个多月的时间调研，进行多方比较，从产品本身的特点、实施能力、服务能力和价格因素来考察，最终选择与用友合作。”

　　特色： 以产品销售为核心 以生产制造为依托

　　“如果电子制造行业能用U8系统，我相信大概所有的行业都能用。因为从生产过程看，电子制造行业牵涉材料种类太多，客户变化太快，市场变化太快。”从张剑平的话语中，记者感到用友ERP-U8在晨兴电子的应用确实不是那么简单。

　　据了解，晨兴电子上ERP后，原有的系统基本都下线了。目前，晨兴电子ERP系统已投资100多万元，而软硬件投入的比例是3：1，软件的投入以后还会增加。由此，晨兴电子ERP系统的复杂度也可见一斑。

　　谈及项目中最头疼的问题，负责该项目的用友上海分公司咨询实施部项目经理谢祎告诉记者：“第一，项目的复杂度很高，因为项目涉及产、供、销等方面；第二，组织架构体系非常复杂；第三，计划和销售需要很好地平衡。”

　　就晨兴电子ERP系统的特点，谢祎指出：“解决方案以产品销售管理为核心，以生产制造管理为依托，充分体现了晨兴电子的生产管理特色。以销售子系统为例，根据我们的调查，客户的管理需求有四个方面，即实时查询材料和成品库存、跟踪合同执行情况、应收款的统计及跟催、新项目开发立项查询及项目开发情况的跟踪。按照用户需求，我们制定了标准作业流程，在系统上实现销售订单、销售出货管理，生产、采购部门及公司领导可以共享销售信息。”

　　目前，晨兴电子ERP的主要功能模块包括共用资料、物料清单、采购管理、生产订单、委外订单、库存管理、销售订单、出货管理、应收账款、应付账款、总账等。除了各部门基本业务的信息化外，谢祎强调：“晨兴电子ERP全面实现了销售、生产、采购及库存等基本业务的信息化和集成化，可实现企业物流、资金流和信息流的统一，减少库存，提高发货供货能力，并减少工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本，减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度。”

　　实施： 抓管理根源 化繁为简

　　“实施ERP没有更多软件技术层面的问题，更多的是管理层面上的问题。”针对晨兴电子ERP的实施，谢祎颇多感悟。

　　从2003年4月ERP项目启动会召开到2004年2月26日ERP项目顺利验收，晨兴电子各业务部门相继应用用友ERP系统的共用资料、物料清单、采购管理、生产订单、委外订单、库存管理、销售订单、出货管理、应收账款、应付账款、总账等子系统来完成日常管理工作。

　　头绪多，时间紧，任务重，在这种情况下，项目是如何顺利推进的？谢祎指出：“抓根源，把关键问题解决了，系统的复杂度就降低了。”晨兴电子和用友两方面的项目负责人根据这一思路，在项目的实施过程中，第一步抓库存的管理，第二步抓报目。谢祎认为：“物料清单可以说是ERP的‘心脏’，然后就是执行。我们国内的很多企业是有计划但没有执行，或者执行力度不够，这是项目组重点去强化的，具体做法就是跟相关负责人沟通，获得支持后形成制度。”

　　针对具体推进的方法，谢祎表示：“我们可以帮助企业制定一些标准，比如，针对质量问题，第一，从我们的经验去判断是哪方面的问题，对供应商来说，如果交期短，或者来不及交，供应商方面肯定就有了质量隐患；第二，从质检本身来说，质检的标准跟客户要求的标准不一样，这两个标准有冲突的时候一定要有人去评估，因为交期太短，所以产品研发方面还可能发生这样的隐患，把这些问题列出来，我们逐个解决，质量的问题就减少了。”

　　“晨兴电子对ERP项目的支持率是很高的，比如说抓仓库，一开始总是库存盘不准，因为很多是手工记的，漏记、错记、编码不清晰都会导致库存信息不准确。但是晨兴电子的库存从80%的准确率提升到99%，我们只花了两个月的时间，这是非常快的，计划和实施的匹配度是很高的。”谢祎道出了项目得以顺利实施的另一原因。

　　针对项目实施的效果，张剑平表示：“U8项目试运行了一段时间，最明显的成效就是数据库。现在我不需要到现场去看，就能了解各个部门的运行情况，当然现在还很不完善，与我们的预想效果还是有一定的距离，没有真正达到全电脑操作。”

　　究其原因，张剑平告诉记者：“这主要是两方面的原因，第一，U8系统作为一种管理的工具，员工对它还不是很熟；第二，产品的特性与我们的管理流程相匹配，还要在运作中进行磨合和改进。”