用友ERP在大连造船厂的成功应用案例

　　困难重重

　　1.职能部门间信息不畅。因此无法及时了解库存，不能准确安排生产计划；不能及时掌握车间生产情况，不能把握生产进度(三年前已经审核下达执行的生产定单仍搁置车间，计划员却得不到反馈信息)。

　　2.产品种类繁杂、制造工艺复杂。无法制定准确的生产计划，难以合理地组织生产，制造资源协调和调配困难。今天全部设备和人员都在超负荷运转，明天可能又无所事事，产品盲目生产，完工率又很难保证，生产周期也无法确定。

　　3.车间管理难以直观控制，原料耗用无法做即时监控和事后追踪。

　　4.成本不能及时、准确核算，料品管理无序。同一料品被技术、财务、经营等部门冠以不同名称，出现不同编码。

　　仅仅在半年前，大连造船厂所属的工具实业公司还是这样运行着。

　　你相信这样的一个企业能适应现代社会、生存和发展吗？

　　"能！"面对通过三个月调研、得出这样结论的大船工具公司，李儒金仍然斩钉截铁地说。

　　大连造船厂工具实业公司经理谭明涛认为，现在产品差异越来越小，质量和价格都趋同，国企面临的形势更严峻。只能靠提高反应速度提升竞争力。措施之一就是加快实现信息化。

　　李儒金是用友软件公司大连分公司的经理。他和大船工具公司总经理谭明涛，带着各自的同事，一起为企业置入了一套全新的数字神经系统，把这个事业仍然如日中天但危机四伏的企业推向了信息化道路。

　　比较后的慎重选择

　　大船工具公司是大连造船厂下属的集科、工、贸于一体的经济实体，是我国船舶建造工具的主要生产基地，"大船牌"商标在市场中具有很高的品牌知名度，四大系列产品已跻身于世界先进工具产品行列。产品质量过硬，一直供不应求。

　　随着生产快速发展、业务不断增加，逐步暴露出来的管理跟不上生产的问题成为总经理谭明涛的一块心病。与外商的合作，需要适应其严格的交货期，否则遭受的惩罚将是十分残酷的。在一次偶然的机会，谭明涛了解到，除了实施了ERP管理的差别外，一个情况基本相当的新加坡企业年产值竟是自己的十倍，"这件事对我的触动太大了。"谭明涛说。从那以后他铁了心：无论困难有多大，公司也一定要上ERP！

　　当时工具公司的信息化基础是，财务软件采用用友U821做总账、报表、存货核算，生产设计用CAD 单机版。2000年公司试图与一家大学合作开发管理软件，但是合作失败，究其原因，除了技术实力以外，服务无法跟上也是重要的因素。

　　"我们在管理方面的需求主要是：采用一套成熟的先进的制造理念指导企业制定计划和组织生产；根据产能情况优化配置，合理安排生产进度，避免产能的过剩或不足而影响生产；采购计划能依据主生产计划的制定而制定，物料采购应有提前期控制和确定的材料需求日期；库存管理应做到账物相符，能及时查询各种物料的收发存状况，及时发现生产所需用料的库存情况和缺料情况，应和财务紧密衔接，形成高效的过账措施；销售、生产、采购、库存、财务各个业务环节应紧密衔接、数据信息及时充分共享；成本核算准确、及时。"谭明涛说，"我们的目标是利用ERP系统加快企业的市场反应速度，这是我们未来竞争力的重要组成部分。"

　　谭明涛在工具公司工作了17年。在担任经理7年间，他将这家濒临破产的企业扭转成为大连船厂系统内部的明星企业，显然拥有丰富的企业管理经验。通过系统学习，他对制造业信息化认识清晰，对ERP理念有独特的见解。不过，在做出采用ERP的决定之前，谭明涛除了面临上述的几个严峻现实问题以外，眼前还有一个活生生的案例：跟公司业务关系最密切的一家企业因为前期准备不足，与一家深圳公司洽谈的ERP项目最后不了了之，白白浪费了数十万元调研费用。

　　认识到自身的问题是很困难的，寻找解决问题的途径也不轻松。

　　在大连，一些有实力的企业选择的都是外企ERP产品，通过实际考察，谭明涛了解到国外产品的确不错，不过，考虑到工具公司的规模、产品性能、价格和服务以及现有财务软件接口等种种因素，在专家的建议下，谭明涛最终选择了用友的U8产品。

　　于是，用友大连分公司走进了船舶工具公司。李儒金和谭明涛的手终于握到了一起。

    纳入实施对象

　　针对工具公司的具体问题，李儒金下的药方就是用友ERP-U8生产制造套件(850A)，根据调研结果制订的总体规划分两期实施，3月1日至5月10日完成一期工程，采用包括系统管理、需求规划、产销排程 、销售订单、出货管理、销售分析、库存管理、采购管理、物料清单、生产订单、委外管理、应收账款、应付账款、票据现金、会计界面等模块；7月中旬前完成二期工程，模块包括车间管理、粗能力计划、产能管理、设变管理、成本管理、材料核算等。

　　据介绍，用友U8生产制造系统套件是面向制造业的全面解决方案，涵盖了制造企业的六大管理职能(资料、规划、营销、供应、生产、财务)。该方案以计划为核心，以生产作业为线索，优化企业的资源配置，实现有序的闭环流动；财务部门对流动的每一个环节进行监控，随时获取业务信息，分析资金状况，为生产管理进程提出合理建议，企业领导则通过实施决策支持系统，迅速从庞大的数据信息中获得关键业务指标，把握企业动态，对市场作出及时准确的反馈。系统各模块之间高度集成，数据自动传递，充分体现了管理中的整体优化。

　　工具公司实施ERP项目所涉及的职能部门和职位是：办公室、经营科(科长、统计员、业务员、发货员)、生产科(生产处长、计划员、采购外协员)，包括库房(材料库库管员、备品备件库库管员、成品库库管员)和车间(车间主任、调度、配套员)、财务定额科、技术科(技术员、工艺员)。

　　磨合是个大问题

　　开始的时候，员工对学习用电脑很不以为然。

　　在一个平均工龄28年的企业推广信息化，压力之沉重远远超出了谭明涛的想象，而作为国企，他面临的阻力更大。

　　"我原先认为，所谓一把手工程领导重视就行了，不就是掏钱的问题嘛？"他只被迫采取强硬措施、制定考核标准："谁不适应谁就走人，决不因为某一个人停止信息化。"这样，对生产计划编制等部门，确实有些不适应新的环境或达不到要求的员工，只好调换工作岗位。"我们还不能轻易把人推向社会。"谭明涛说的笑容里有一丝苦涩。

　　源于岗位危机，员工对学习计算机技术和使用该系统逐渐表现出热情。员工纷纷利用午休时间练习操作，一名员工表示，如果同意他参加这个项目，春节就不休息。结果他还真的加班工作了一个假期。到了后期，所有的人都在咬牙加班在做。谈到工具公司的信息化，典型代表是那位年近六旬的财务科长，他现在也能熟练操作这个系统了。

　　为了尽早规范历史和现有数据，工具公司还专门外聘员工从事录入工作。谭明涛深知，手工和计算机并行时间越长，员工的逆反心理越强。

　　"我们制订了总体规划，分步实施，确保信息化建设稳步成功。财务工作完成以后，生产部门开始实施。"代为行使信息中心主任职能的经营科长宋玉东十分有信心。"明年脱离手工账。"

　　"当然，这个系统运行中肯定还会有一些小问题。但是你花的钱也就是这么多，要求不能太高，用友也会不断升级。"宋玉东很满足："工具公司已经走上不能回头之路，必须坚定不移。用友要想提升自己，扩大市场，必须更新好软件，完善好服务。"

　　宋玉东说，用友ERP软件实施到如此程度，已经十分成功。系统成功的标准是什么？稳定、安全运行、各模块能正常发挥作用。"厂家人员综合素质很重要，"他指着项目实施顾问权会武说："他是理工大学MBA课程的在读学生，我们信任这样的人，因为我们要解决的就是企业管理的问题。"

    回首往事的艰辛

　　说谭明涛脱了一层皮一点也不过分。

　　"我们的ERP是在＇连招呼带吓唬＇的情况下完成的。你问ERP为何能成功？我当然怕失败，怕不好交代啊！尽管ERP不是企业的全部，但如何处理、协调好这个工作让我们煞费苦心。说到ERP的成功，并不是指现有的管理达到了最佳状态，而是达到了当前最理想的应用状态。在ERP实施过程中，我们实实在在地感受到企业在方方面面的提升。"

　　ERP的体现是一个软件，而实质上是理念是管理。由于前期很多准备工作，加上对ERP成功机率的了解，谭明涛对成功实施ERP还是有一定把握的。学技术出身的他自认为心细周到，但最后仍然内疚：过于相信员工计算机熟练程度，前期培训工作不到位，给一些年长的员工和后期实施进度造成压力。

　　与国外企业合作、成为ERP方面的一环，那种全球采购的方式算是让谭明涛开了眼界。具体到某一周的生产，其材料都能保证供应，这就是ERP，就是ERP。第一次收到发自海外的采购单时谭明涛还不知道是什么东西，感觉很好奇。当他感觉很好用的时候就变得很羡慕。他笑着说："当时我想的是能不能把这个软件拷贝过来用。"

　　作为中小规模的企业，谭明涛自认为工具公司具有典型的代表性。"我们是单件小批生产，工具产品40多个品种380多个规格，但具体有多少个产品？以前我也不知道。但实施ERP以后敲敲键盘就清楚了。"

　　企业过去培养人才的方式是徒弟跟师傅学。师傅退休徒弟转正，一辈子在工厂，五六年出不来一个人才。如果跳槽也就带走了企业的核心。现在按信息化的标准来处理生产、设计甚至销售全过程，核心将始终留在企业。ERP解决了人才流动困扰企业的问题。

　　过去的财务软件是用友产品，此番ERP选型就考虑到了二者相结合的问题。工具公司ERP从起步到上线仅用了半年多时间，由于时间紧迫，企业基础不甚好，谭明涛也曾善意地建议用友不要轻易签订协议，以免被拖入泥潭。现在，谭明涛说，"我们非常庆幸选择了用友公司。"

　　点 评

　　大船工具ERP项目的成功实施，证明用友ERP的活力和适应性。只要产品适合，而双方又高度重视，方法得当，密切配合，ERP系统的成功应用并非难事。另外，我也深切地体会到中小型制造企业对ERP的迫切需求，特别是正处于快速发展中的企业，迫切地需要一套先进的管理思想和管理工具代替手工管理以解决经营管理中的瓶颈，而ERP恰恰可以做到。

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