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对于BPM产品目前尚无公认的分类标准，如果沿用以前对工作流的分类，则可以分为生产型（又可以再细分为自治式和嵌入式两种）、管理型、协同型和专门型四大类。但这样一来，市场上主流的通用BPM产品大都会被划分到生产型，难以分辨出它们之间的本质差异，因此我们需要一种新的分类方法。 笔者建议根据产品内在拓扑结构的差异进行分类，将BPM产品划分为面向引擎型、面向业务型、面……

背景回顾企业的组织结构和业务流程管理一直是企业CIO们面对企业信息化建设不能回避的问题，如何让系统更好的服务于业务，如何让系统更好的帮助实现业务水平提升？易观分析传统组织结构的划分割离了企业的整体目标、降低了应对迅速变化市场的能力，企业的价值只有通过流程实现，静态的组织结构不利于企业业务目标的顺利实现，因此，建立在业务流程需要上的灵活组织结构才是企业管理者应……

年初国内外企业顺应时代变化进行了许多管理变革，主要呈现出了以下八大趋势。一、由追求利润最大化向追求企业可持续成长转变。“利润最大化”是管理的惟一主题，是造成企业过早夭折的重要根源之一。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，成长的可持续性已经成为现代企业所面临的一个比管理效率更重要的课题。与易枯竭的物质资源不同，企业文化、企业家精……

变革引起员工心理动荡，沟通保证公司发展壮大。如今，对于大多数的组织而言，变革时时都在发生；重大的转型，如兼并、重组、品牌重塑、业务剥离等等，也已是家常便饭。现在的员工们经历了由这些组织活动中的新事物带来的动荡，而下一代将对此感到习以为常。由于人们对工作期望的改变，转型带来的创痛很有可能会大大降低。对于很多的组织机构而言，转型的实施在沟通方面提出了严峻的挑战。……

领导风格多种多样，不同的风格适合不同的行业、企业不同的发展阶段。下面是三种典型的领导风格：魅力型领导解释/阐明公司的未来：制定公司的发展规划，为公司发展指明方向，为员工描绘公司的发展前景，使公司的发展具有目标性；激励员工：通过领导的言行来激励士气，通过超乎常规的奖励措施来保持斗志，都是这种类型的领导常用的手段；代表/反映公司的价值观和理念：企业领导具备坚强的……

培训班上，企业界的精英们正襟危坐，等着听教授关于企业运营的报告。门开处，教授走进来，左手提着个大包，右手拿着一个涨得圆鼓鼓的气球。精英们很奇怪，但还是有人拿出笔和本子，准备记下教授精辟的分析和坦诚的忠告。“噢，不，不！”教授说道，“你们不用记，只要用眼睛看就足够了，我的报告将非常简单。”教授从包里拿出一只开口很……

我们无法左右变革。我们只能走在变革的前面。要成为变革的引导者，必须遵循4个原则 变革是令人痛苦的，需要冒风险，需要做大量艰苦卓绝的工作。然而，在一日千里的结构性调整浪潮中，惟一能够幸免于难的只有以引导变革为己任变革的引导者。变革的引导者视变革为机会。他们主动寻找变革，知道如何发现恰当的变革良机，了解如何在组织内、外部发挥变革的作用。要成为变革的引导者，必须遵……

多数企业都明白“先管理后信息化”的道理，也就是通过“管理变革”提升管理基础，然后采用信息化的手段提高效率并加强控制。即便如此，仍然有许多企业的管理和信息化项目无法达到预期效果，原因来自两方面：一方面是许多项目在战略层面上缺少一个明确的理由、一个合适的切入点、一个持续的推动机制，另一方面是项目过程中缺少对六个关键……

“如果我们能够发明一种装置实现企业的自动化，那么企业就不需要建造数据中心，也不需要再设置CIO这样的职位了。”这是2003年6月SaaS概念刚刚提出时，Salesforce.com的CEO Marc Benioff在推销这个概念时所撂下的豪言壮语。接下来的4年时间里，Salesforce.com和其他很多公司都在极力向他们的用户推销各……

以前，一谈成本，很多人就有点小瞧的意思，觉得成本低＝廉价＝便宜＝劣质＝省钱省到骨缝里＝小家子气＝不入流。以前，一谈成本，便觉得“成本低”就是不如美国流派的“营销”、“创新”来的好，瞧人家，靠营销来获得差异化高利润、靠创新来挣钱、都不用靠省钱靠“节流”、能&ldqu……

在企业中，CEO为什么要关心流程？我们看到很多企业发生这样的情况，我们把这种情况叫做“大企业病”： ——CEO们的困惑：部门之间不能协同高效 ——做“大”以后：岗位之间不能权责明晰 ·客户的抱怨：“没有人对全程负责，各个部门之间推委扯皮的……

为了应对经济全球化所带来的前所未有的激烈竞争，近年来国际钢铁业的兼并重组愈演愈烈。钢铁企业都力图迅速做大做强，以便在世界舞台上占据一席之地。中国钢铁企业也不可避免地卷入到了这场较量中。并购、联合、扩大产能等一系列应对方案成为这几年业界的工作重点。与之相适应，为了管好不断壮大中的越来越复杂的企业，中国钢铁企业引入并实施了各种新的管理理念和体系。ERP、6西格玛……

BPR并不能简单的说是中国国有企业改革的尚方宝剑，但它确是企业要实现更大发展、参与国际竞争的必修课。

当今的企业面临着一组新的挑战，它们需要提高灵活性、敏捷性和响应能力，否则就会完全丧失各种机会。关键的挑战是要确保企业的基础设施支持灵活性。由于业务流程要依赖于许多关键业务应用，而这些应用可能散布在整个企业的各个部门中，因此应用整合是提供这种敏捷性，并将企业转变为随需应变企业的基本步骤之一。有些企业可能会随业务问题的出现而每次都建立一个新的应用来解决这一问题。……

流程，作为资源配置使用的方式，在21世纪的今天得到了越来越多的关注和重视。虽然笔者不赞同流程决定一切的提法，但不管现在还是将来，流程的重要性不言而喻。然流程制定容易实施难，流程的有效实施同绩效考核一样已经成为世界性的管理难题之一。根据本人在操作流程中的经验，通过下面这些工具的有效运用可大大提高流程实施的成功率。 工具一：两个小组 流程改进作为一个专项项目，在……