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随着绩效管理在中国企业中的普及应用与实践的发展，其“理性”的一面已经逐步固化，而“感性”需要体现在实施过程中。

人力资源的繁荣被过早地推向了它承受不起的高度，这杯啤酒的泡沫越吹越多，越吹越大，使得“人力资源”看起来很美。

人力资源管理不只是人力资源部门的工作，绩效管理亦然。直线经理才是绩效管理体系“落地生根”的组织者和推动者。

近几年，类似“孙丹勇”的悲剧时有发生，在这些事件过去之后，我们更应该深刻反思的是员工管理的“软肋”究竟在哪里？

这句话的潜台词，如果你在绩效评估中没有做到把指标量化，那么你是做不好评估的。是这样的吗？

在咨询实践中，咨询公司和企业在管理上都存在许多认识误区，导致对管理产生许多不现实的幻想或错觉，最终损害企业的利益。

从200家到600家门店，Esprit只用了短短几年的时间就完成了自己的跑马圈地。这个诞生于上世纪60年代的时尚品牌，从踏入中国市场伊始，就一直行驶在快车道上。

绩效管理在实践中会经常遇到这样一个典型的说法：“绩效管理就是以业绩为根本，让成果说话，你干的好就留下，干不好就走人！”不少人把绩效管理的目标和用途过于简单化.

我认为，找工作其实也是一项工作，甚至可以说是一个项目，必须要有充分的项目前准备，项目实施过程中的控制、项目后的总结，所以找工作也是一个专业，必须加强自己找工作的能力。

提升员工技能的路线行不通时，或许你可以搭建麦当劳“简单前台与标准化后台”模式，使B类人才也可以做出A级的业绩。

1．尽可能少聘用或不聘用“高危跳槽群体”。 2．建立业务员跳槽的预防机制。营销管理人员在管理过程中，要注意及时发现跳槽的迹象；或者当跳槽不可避免时，尽可能降低跳槽所产生的负面影响。 3．培养业务员的“一次忠诚”。跳槽现象就像吸毒一样，很容易上瘾。跳槽超过两次后，很容易产生惯例化的跳槽行为。因此，要培养业务员的……

在当前经济形势下，一些企业开始“组织瘦身”，思考放弃不擅长的领域，精简非核心业务领域的人员。 然而，面对未来经济的诸多不确定性，组织精简到什么程度才合适？以及组织精简以后，面对下一轮的业务需求，下一轮的经济复苏，企业如何以快速的反应能力快速翻身？人力资源管理者该何去何从？是继续原来的老路，雇佣足够多的人员？还是改变原来的思维习惯，进……

身为人力资源主管的你通过提工资、赠股份、建立学习型组织等希望留住核心人才，但为什么他们仍然不能忠诚？

我们感慨的地方在于，答案经常在反面。以至于正确答案在反面，成了我们思考问题需要具备的一种习惯。

“虽然受全球金融危机影响，资金吃紧，但我们已及时调整了业务策略，人均单产和投入产出比不应出现这么异常的下滑！”