预算管理

几年的咨询项目工作经验，加上在元年诺亚舟研究院对于咨询项目的一段研究，我得到了一个很具有普遍规律的启示和经验，就是项目前期的准备工作，以及调研工作越细致，对咨询本身就越有帮助，咨询项目就能够比较顺利。

借助信息化技术的全面预算管理系统，在实施过程中，能通过多次自上而下、自下而上、以及上下结合的编制流程，使企业各级管理者、各层面员工逐渐在公司总战略目标之下达成共识，形成一种思维方式、一种行为方式，最终在公司形成一个全面有效的管理控制体系。

由于绩效加薪是永久性的增加，如果每年都实施绩效加薪，这样会不断增加企业的薪酬成本。于是很多企业选择了一次性绩效奖金的方式。

基于信息化下的全面预算管理是企业的一个系统利器，是对企业脱胎换骨的全面升级。如何实施好全面预算管理？全面预算管理到底会给企业带来多大的好处？实施过后如何应用好这个系统，管理如何配套？岗位职责如何调整？如何持续提升全面预算管理的运营效率？

从目标校正的角度来看，多数企业都有自己的预算，但没有实施全面预算管理的企业，其预算就是在往年的数据上增加5%，就得出了今年的预算值，这显然是一种不负责任的预算方法。而实施了全面预算管理的企业，在绩效管理方面，习惯于先提出增长的目标，接下来分解这个目标。

企业越大，全面预算管理就越重要。从预算应用较为成熟的欧美国家来看，全面预算管理最早诞生于20世纪20年代的通用电气、杜邦等知名全球500强企业，随后逐渐被其他类型的企业所吸纳。

经过10余年锤炼，北京元年软件在全面预算管理解决方案领域积累了三大优点：一是专注，二是性价比高，三是拥有较多的专业的"软件+咨询"的专业顾问。目前，元年预算管理软件已成为这一细分市场的"领跑者"。

企业家和管理界的人士，都在寻求解决绩效和绩效考核的问题，提出了许多不同的观点，尝试了许多不同的方法，而且有些方法确实取得了不错的效果。但是，如何不断提高员工的绩效，如何公正客观地评价员工，如何有效地运用考核的结果等方面，仍然面临着数不清的问题。

全面预算管理的全员、全程特点以及我国集团企业全面预算管理的薄弱基础，决定了集团企业预算管理要稳打稳打、逐渐推进。

在信息时代，传统的预算管理远远无法满足大数据爆炸的需求，财务部门作为信息战争中最重要的粮草补给中心，发挥的力量应该是企业的中流砥柱，所以房地产企业要越过这次经济核弹的威胁，财务上预算管理的信息化武装是必不可少的。

全面预算管理是对央企加强监管的最好途径——通过对投资项目的预算控制、现金流量预算管理、债务规模与结构的预算管理等关键指标的预算控制，严控亏损或低效投资、加快资金周转、严控债务规模过快增长。

考核预算调整分两部分，一部分为不可控因素导致的预算调整。这种情况由末级公司提出预算调整申请，逐级审批，即三级公司-产业集团-集团计财部-总经理，最终由集团计财部批复。另一部分为具体考核调整事项，多为总部发生的费用，由各个公司承担但不占用各个公司预算的部分。

如果我们把国内中小企业放入具体的经营环境中来加以研究，我们就会发现，表现为不懂投资、不会融资的"企业金融力"的缺失，其实质正是企业全面预算管理的缺失。

对企业来说，预则立，不预则废。而元年软件为用户想了这么多，已完全称得上是全面预算管理领域排名第一的财务管理软件了。

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