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小企业在2000年的时候还是用的手工记账，80年代后半期开始我们国家进入了电算化时代，在95年到98年的时候进入了集中管控的时代，最后到2010年前后，在互联网发展的基础上产生了共享服务的这种模式。

(2015年12月3日中国北京)金蝶集团(00268.HK)、京东集团(JD.COM)、航天信息(600271.SH)在北京联合举办“国家税务总局增值税发票系统升级版电子发票全国推广暨可报销启动仪式”。此举系三方根据税务总局的最新文件精神，携手落实“互联网+税务行动计划”的重大举措，更带动财税领域的新一轮变革。

两年前，也是在东方证券中期策略会上，王国斌先生就互联网发表了许多极具前瞻性的观点，而今很多预见已成现实；两年后，王国斌先生再谈互联网，这次将带给我们怎样的先见？献上王国斌先生演讲实录，以飨读者。

日前，琼海供电局标准成本项目验收会顺利召开。借助远光软件专业咨询能力与雄厚IT实力，琼海供电局基本建立了行之有效的标准成本管控体系，实现管控能力、工作效率大幅提升，有力支撑企业科学决策，创造显著经济效益。

为此，甲骨文携手《首席财务官》杂志社于2014年11月在苏州金鸡湖畔，成功举办了主题为“精准聚焦精益财务转型关注管理升级与绩效优化——2014年甲骨文首席财务官高峰会”。

全面预算管理考验的是企业先“预”、再“算”和后“花”的能力。随着地产企业纷纷从粗放式管理向精细化管理转型，全面预算管理在绝大多数地产企业得到了应用。然而，就目前的执行情况来看，情况却并不令人满意。

随着高科技及信息产业崛起，市场、金融、经济全球化扩张，企业经营环境不确定因素成倍增长，企业面临风险的复杂性与多样性日益剧增，风险管理已成为企业管理中的重中之重。为了更好的了解风险管控领域现状，本文对不同风险管控提供商的平台、技术特点和管理价值进行了汇总，仅供参考。

元年诺亚舟认为，这其中的由难到易，其实体现了现代科学思维方法——模型化。而这种思维对于业务多元、数据量大、商业模式复杂的企业来说尤为重要，能够帮助管理者理清管理思路与内涵，通过更加平滑流畅的管理提升绩效。

元年诺亚舟运用财富规律，对同一个财务人员进行分析发现：同一个财务管理人员，被放到按照核算型会计的要求设置的岗位上，与被放到按管理会计设置的岗位上相比，所创造的价值之间存在着巨大的差异。那么，造成这差异的根源到底在什么地方呢?

全面预算管理恰恰是实现企业管理“刚柔相济”的有力工具之一。它将企业的战略目标与日常经营管理活动结合起来，综合考虑企业财务和非财务的所有资源，利用预算的编制、执行、控制、分析、考核等环节对企业内部各经营活动进行协调、控制与考核等，将有限的资源集中分配、优化，发挥最佳管理效果，最终实现企业战略目标。

正如锋利之刀见效明显直接，资金集中管理也是集团企业在“缺血”关键时刻最有效、最直接的血液补给通道——通过集团内部资金的体内循环，以速度最快、成本最低的方式盘活资金存量，提高资金使用效率。元年诺亚舟认为，鉴于此，在财务管理领域，资金集中管理的最根本目的在于“将有限的资金用在刀刃上”，聚力打造“利刃”。

企业进行科学合理的费用控制，其效果显而易见。例如，一家企业计划开发一个新产品，应该投入多少，研究发展的费用是多少，需要事先设定一个标准。通过事前控制，事先建立各项支出的合理标准，可以有效预防成本超支。同时，对那些已经发生的成本差异，要及时采取修正的行为，调整或修正未来的成本支出。

全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。要让全面预算管理支撑战略、真正落地，回归“成就”和“实践”的本质，必须有一套为企业量身定制的全面预算解决方案，针对企业的战略目标和构成设定全面预算管理体系，真正发挥全面预算管理的效果。

纵观国内一些具有远见卓识的优秀企业，无论是大型的企业集团，还是央企，或者深感管理提升的重要性的民营企业，都已在借助这种外部推动力量，完成了自己的五项能力修炼，将自己的管理水平提升到了一个新的高度，为进军更广阔的市场打下了坚实的基础。

调研报告通过分析CFO的回应以及客观的财务指标，发现了两种与卓越绩效紧密联系的主要能力：财务效率和业务洞察力。财务效率即数据和流程在所有财务职能中的通用程度，业务洞察力即为实现优化、进行规划和提供前瞻性见解而专用的财务人才、技术及分析能力的成熟度。