理论探讨

星浩资本CIO吕秋余表示，和H3BPM的合作，源自于IT圈内一位资深CIO的推荐。对方形容中国的BPM业界中，卧龙和凤雏，得一可平天下，而H3BPM正是这位CIO口中的卧龙或者凤雏。

虽然企业信息化战略有助于提高企业的管理技术水平，但是盲目的实现高技术、高管理，无疑会提高企业的管理投入，而较大的投入是否能取得应有的成效呢?如何规划企业信息化流程?这些都是值得深入研究的焦点话题。

OlgaKouzina认为使用敏捷项目管理工具需要遵守三个原则：流程优先，工具次之;开发流程需可复用;正确做法需可复制。

把BPM和云模型结合起来可以应对许多传统的BPM的挑战。

在BPM项目中，业务流偏于应用业务整合及业务动态组合。工作流则偏于人员交互等。BPM通常同时包括工作流和业务流，集流程调控与企业应用整合于一身。

只有多问几个为什么，企业才能真正理解这些新的管理模式和技术，才能更好地让这些新的模式和技术在企业扎根，认识BPM也不例外。

二十多年过去了，过程方法在我国的质量管理体系持续改进中是否得到有效实施?“流程再造”是否对ISO9001质量管理体系持续改进具有借鉴的作用?本文试图从三个方面展开论述。

企业业务流程管理系统搭建的目的当然是对企业的流程进行有效的管理，根据国内流程管理专家的总结，国内大多数企业业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。

流程型组织是为了敏捷的响应应对顾客需求，减低顾客的等待时间，而建立起来的条形组织结构。

通过运用ABC作业成本法和时间效率法。对企业采购业务流程进行量化分析，与定性分析相结合，针对重庆某机器有限责任公司提出了实施采购流程再造的重点和措施，使企业能够通过采购业务重构最大限度地获取和利用资源，适应市场环境出现的新变化，增强竞争优势。

企业如果要从长期使用的角度考虑，在选择BPM系统的时候必须关注软件的集成引擎。只有具备了高效能的集成引擎，才能把企业现有的业务系统以流程角度串联起来，发挥最大的管理效能。

企业从流程管理角度出发，对BPM的需求就应该落到这两句话上：通过流程梳理实现流程的价值定义；通过流程绩效来验证价值的实现程度；这其实就是要建立流程管理的闭循环。

完整的企业流程管理决策内容，必须包括所有这些目标的确立、更新和发展。这些目标作为一个整体构成一个完整的目标体系。

为了更好地理解流程所有者，以充分发挥流程所有者的作用，让流程所有者将流程真正管理起来。

流程在多次运行过程的结果具有相对的稳定性，比如流程运行时间的统计不但要看平均值，还要看方差。稳定性是流程本身的质量的一种度量单位，是重要的衡量标准。