理论探讨

本文研究业务流程管理理论，分析业务流程管理与工作流管理异同，基于改进的工作流管理，实现了业务流程管理系统。

这些问题困惑着CIO和流程部门，没有一手数据，流程优化成了“摸石头过河”，业务流程分析开始进入到企业的视野中。

管理部门是业务部门的服务、支持部门，如果出现多个业务部门与管理部门冲突的情况，首先要反思管理部门的定位和工作方法。

假如流程或IT系统其一未能与企业的需求紧密结合，流程落地的失败率是一半以上，两者都不具备的话失败率是百分百。

老板是天上越飞越高的鸟，员工是地上越跑越累的驴，这句话用来形容企业战略制定与员工执行脱节的现象非常贴切。

作为企业的经营者，要想在第一时间最直接的掌握药品的流向，一个良好的信息系统就必须在技术上突破地域和公司的限制，这种突破不是单纯的硬件铺设。

所谓“流程”就是跨岗位、跨部门流转的过程。或者说，是这个事至少两个人或者三个人以上才能完成，这就是流程。

而恰巧这种管理和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术，其载体是整个企业，而不是企业的某个部门，形成企业的核心竞争力。

运用现代管理思想和先进管理信息软件，科学合理地梳理业务流程，确定真实企业组织单元的现状，同时，建立有效组织结构化层次化的模型是成功实施有色企业信息化的关键因素。

另一方面，几乎所有企业的知识管理均流于形式，并无实质内容。这一悖论现象普遍存在，原因何在呢？

管理规则这个概念包容很广，按照讲概念的一般惯例，我们需要对它做一个分类。从管理规则的表现方式来分为管理显规则和管理潜规则。

流程智能更加关注业务流程、强调业务部门的应用；更加关注日常运营活动及企业绩效视图。

从治理结构上有企业型集团，也有一些家族式集团，规模不同，行业不同，但是大家多少都开展过一些制度管理和流程。

重组首先是业务流程的整合与优化，其次才是通过信息化来固化，并且这个过程是持续的。

某制鞋企业刚刚完成了一个流程优化项目，其最核心的快速补货流程的效率得到了大幅提升。正当整个项目组为之欢欣鼓舞并准备摆下庆功宴时，突然收到来自质量管理团队的投诉，指称流程优化项目组擅自更改运营流程将极有可能导致下个月ISO9001的年审无法通过。我们再设想一下，如果在某企业内随便找一个员工，问他是否知道在其职责范围内的某件事应该如何操作，他可能随口就可以说出个……