理论探讨

企业流程是战略落地的工具。它影响着了组织架构、企业绩效及考核、基础管理等方面内容。因此流程测评时的内容将须考虑到这个角度。

企业流程经过梳理呈现或者优化之后如何实现落地呢？这需要需要从六个方面来思考

风险管理更多关注企业风险点的管理与控制是否有效（对风险点的控制更加专业与专注），而流程管理不仅要关注业务流程的风险点，同时还需要综合考虑流程的成本、效率、质量等方面因素。

事实上，是否要选择BPM，和企业规模大小并无直接关系，而是要考虑企业经营模式的复杂程度。大企业选用BPM，流程通畅管理自然有序，无需多说。那么，小企业呢？

选择什么样的流程管理软件比较好？有的企业希望找一种最好的软件，然而现实是不大可能的，因为企业的现实状况不同、用途不同应该有不同的选择，没有最好的，只有最合适的。总结一下应该从几个方面来考虑：

传统管理的职责是计划、组织、人事和控制，那么在以流程为中心的组织中管理人员又是什么角色呢？谈到企业管理的性质，就应认真考虑两个带有根本性的问题：其一是“经理们到底应该管些什么”；其二是“为什么要由经理们来管理企业”。

市场很多供应商从最初的OA厂商而来，后来发展出了工作流系统，现在已经进入BPM时代。现在的技术，我们已经远远跨过了OA工作流的范畴。BPM是一个成熟的概念，未来将会有哪些可能出现的趋势，让我们在这里讨论下……

流程管理是20世纪90年代出现的新的管理思想和管理方法，它一经产生便受到国内外学者及企业界的普遍关注。

有什么方法能实现流程优化呢？这里笔者将会介绍一种方法来告诉大家如何通过他来对流程进行持续改进，其中又有哪些关键点。

大型装备制造ETO企业也称项目型制造企业，是制造业内复杂而独特的一种生产类型。典型的企业有：船舶、飞机、大型专用设备等等。它具有产品结构复杂、客户个性化需求多、生产周期长、订货多为单件或小批量等特点。

流程是一组为客户创造价值的过程，其包含输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、价值六个要素。正因为如此，流程在某种意义上可以看成物流、资金流与信息流的结合。

本期畅享对话邀请了上海东兰信息技术有限公司的高级顾问王翔，与大家分享，在他的心目中，流程与企业转型升级的关系，以及如何做好流程管理。

“很多企业虽然已经建立了适应自身的流程管理体系，设计、完善了关键业务流程，制定了规范、辅助流程执行的配套制度与设施，但很多企业管理中遇到的问题还是不能通过流程管理得以解决。”国内管理咨询公司AMT流程管理专家研究表明。

流程是天然存在的，但是能持续增值的优秀流程却是可以设计的。哈默尔说过：“对于21世纪的企业来说，流程将非常关键，优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。

自金融危机以来，越来越多的企业提高了对内部控制和风险管理的重视程度。而随着五部委正式颁布了《企业内部控制基本规范》以及后续的《配套指引》，政策的要求和指导也使得许多企业逐渐开始尝试或是完善自身的内控建设。