ERP实施

由于各种原因，ERP实施中会遭遇到项目危机，给甲乙双方都带来伤害。轻者互不信任项目搁浅，重者各执一词对簿公堂，这是双方都不愿看到的结果。怎样使项目起死回生，转危为安，无时不在考验着实施双方的智慧与勇气。从实施的角度来讲，面临这样的局面是非常棘手的。如何快速有效的打开局面、重塑信心，切中实弊、解决问题是当务之急。笔者认为应马上着手召开项目高层会议，重组项目组。……

ERP实施中会遭遇到项目危机，给双方都带来伤害。怎样使项目起死回生，无时不在考验着实施双方的智慧与勇气。

从实施的角度来讲，面临这样的局面是非常棘手的。如何快速有效的打开局面、重塑信心，切中实弊、解决问题是当务之急。

信息技术带来的风险纳入新的内部控制之中，以便在内部控制方面尽量扬ERP之长，避ERP之短。

辛辛苦苦熬了几个月的通宵，终于确立了ERP需求，规范了工作流程，系统配置也完成了，正准备按部就班ERP系统上线时，企业用户突然改变了需求，不想这么做了，提出了新的需求。这对于ERP实施顾问来说，正如晴天惊雷，这也是所有ERP顾问最感到恐怖的事情。因为有时候，用户只是简单的一句话，但是对于系统的调整来说工作量是非常大的。

系统上线成功运行，只是管理信息化建设的一个重要里程碑，CIO及其团队此后要承担起持续优化和完善的重任。

ERP实施不能打一场混战，要有充分的准备，有执行力的组织结构，有影响力的主导者，高效的项目团队，有良好的沟通渠道。

根据其切身体验，认为按照“兵马未动，粮草先行”的取胜常识，走先IRP后ERP的道路，可以事半功倍。

生产部门往往只管使用不管成本，觉得反正材料都在公司，肉烂在锅里，按期交货就行，管理粗放造成材料浪费严重。

简单再简单！之所以说的这么简单，是因为要将ERP信息管理系统和企业的管理实践有机对接实在是太不简单了。

针对大型管理软件ERP，是选择客户化定制系统还是选择成熟的套装软件？仁者见仁，智者见智。有高峰就有低谷。

当选型时ERP厂商间腾腾的杀气散尽，当启动大会上领导们铿锵的誓言远去，当系统定义时无尽的争论被忘却，当整理数据系统切换的加班加点兑成了奖金，当开机联线进入系统成为工作习惯，当顾问们的身影不再常见……——“这就是我们的ERP？我们的ERP就是这样？”好像和我们当初的想象一样又不太一样……

如果说人物绰号是一门文学上的艺术，那么ERP里面的商品品号以及其编制原则体现着一种科学的管理方法。

一个项目的实施就像是一对相向跑步的两个人，只有双方的共同努力才能满足对方的要求，也就能缩短实施周期。

一方面是管理精细化对管理信息系统的要求，一方面是ERP系统的实施投资大、周期长，实际效果也似乎不明显。