评论：传统零售企业如何转战线上?

在电子商务发展的浪潮下，传统零售商已或多或少\直接或间接方式进入在线零售业务，但出于不同的发展目的，选择了不同的定位。

根据传统零售商对在线业务在收入和业务结构上的选择，主要存在四种定位：

首先是线上配合线下。在线零售业务作为一种新的渠道支持线下业务，本质是将线下业务简单复制到线上。以美国Staples、日本华堂超市为代表。第二是线上线下并举。这一类公司将在线零售业务作为驱动收入的新增长点，进行客户/产品/地域的扩展，但业务结构不发生转变，以银泰网(微博)、美国沃尔玛为代表。第三种定位是线上突破线下。在线零售业务结构区别于线下，完全以电商的姿态介入，寻求更大的突破，以苏宁易购(微博)为代表。第四种是线上代替线下。传统公司的线下业务完全萎缩，全面转移到线上。这属于极端情况。

不论何种定位，传统零售商均须从品牌资源、客户资源、门店资源、供应链资源、运营资源5个方面寻求线上线下协同，推动在线业务发展。

先来谈谈品牌资源。在“线上配合线下”的定位下，在线零售品牌内涵与线下基本一致，即大力利用原有品牌资源发展线上业务。在“线上线下并举”的定位下，在线零售品牌的产品内涵不变，可对品牌进行利用的基础上，再用营销手段体现用户新内涵。“线上突破线下”的定位下，线上与线下品牌重合度低，应采取错位发展的策略，仅利用原有品牌的影响力提升线上零售的知名度即可。

其次是客户资源。不同的定位下对客户资源的协同程度存在差异。“线上配合线下”的定位对老客户重度协同，而“线上线下并举”和“线上突破线下”对老客户的协同相对较轻，这是由在线零售用户与传统零售的用户重叠度所决定的。同时，除了线下客户资源支持线上业务外，在线零售服务对线下业务也形成一定支持。

目前，对客户资源的协同有提供增值服务、更多选择和更多品类三种手段。“线上配合线下”定位的公司可充分共享已有客户资源，提供更多增值服务，满足网络时代用户对渠道的多样化诉求，将线上线下的会员体系进行对接，提供融合的服务体验。“线上线下并举”和“线上突破线下”则需在现有客户资源基础上通过多种协同手段挖掘用户价值。提供更多产品选择(如更多品牌/规格等)和更多品类选择，能够有效拉动新用户增长。

第三是门店资源。从“线上突破线下”到“线上配合线下”，对门店的依赖程度逐渐加强。对于“线上配合线下”而言，在高业务重叠度下，门店可以很好地发挥体验、自提和售后的功能，迅速补充线上服务。而对于“线上突破线下”，由于门店无法覆盖所有业务范围，对自提和售后的支持非常有限，但在发展初期可迅速补充自提和售后能力，起到过渡作用。

第四是运营资源。“线上配合线下”定位下，由于在传统零售的采购、仓储和干线物流上的能力强，应充分共享，但末端配送能力差，需重新建设。“线上线下并举”定位下，租场型应协同原有供应商资源，并大力建设仓储物流配送。自营型应最大限度协同传统供应链的采购仓储物流，但对于新增需求须新建。“线上突破线下”定位下，业务重叠部分应共享原有供应链，针对新的品类须要重新进行供应链建设。总而言之，不论何种定位，采购、仓储、物流资源均能够不同程度发挥协同作用，助力电子商务的发展，但末端配送基本需要全新搭建。

最后是运营资源。前端的品类管理、终端的供应链管理、后端的客户服务，在不同定位下均能不同程度借鉴到电子商务业务中。“线上配合线下”定位下，前端仅能利用品类管理的工具，中端和后端可进行管理团队、信息系统、管理工具上的充分对接。“线上线下并举”定位下，对租场型，仅能协同其可协同前端品类管理能力，对自营型，基于信息系统的支持最大限度利用中后端的先进管理技术。“线上突破线下”定位下，应限制性利用传统运营资源，仅对于原有业务的供应链管理进行适当借鉴。

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