项目管理可行性论证阶段

　　前几天发表了一篇文章项目关键环节的几个实用策略，正好目前在搞一个项目，现随着项目做个总结。

　　[1] 立项的可行性论证

　　决定是否要开一个项目，你要给可行性论证预留较长的时间，我一般的项目在3个月左右。

　　1.1 识别机会

　　首先你要识别出需要开展项目的点，我以公司的绩效项目为例，我是发现公司当时已经失去创业时期的激情，人员经过大规模扩张后，出现了比较严重的“大锅饭”现象。那时我已经看到，绩效管理是当时公司最重要的事情。

　　1.2 说服自已

　　当我找到这个点时，我会在自己的脑子里进行论证，这件事值得做吗？有没有更重要的事情，这件事能解决问题的根源吗？如果我能说服自已，我就不再担心说服不了别人。

　　1.3 学习最佳实践

　　当你决定要开展这个项目时，首先要做知识积累。互联网让学习变得非常简单，我几乎可以找到我想解决问题的一切答案，而且是最优的，我需要做的是快速阅读，借鉴适用于自己的东西，不用多久，我就会成为这方面的专家，目前我已经是ERP、预算、财务、绩效、信息安全、IT服务、项目管理、物流、供应链方面的“专家”了，实际上每个领域我仅做了一个项目。所谓专家就是，别让我来做，让我说可以，让我听可以，让我发表意见可以，都是专业的，但是别让我来做

　　1.4 创造舆论

　　之所以是机会，一定是问题已经引发了大家的关注，你要做的是在适当的机会进行个别沟通，扩大这种声音，当然为了这个目的还可以采取多样化的手段。

　　1.5 制造压力

　　很多时候大家都有惰性，问题引发的麻烦，忍忍也就算了，因为很多严重的问题，表面上并不严重。你需要适当时候制造一些压力，比如我们希望A部门实施电子审批的程序，但是他们一直拖着不干，作为审计部门我们就把A部门的业务作为审计重点，经常揭示一些不合规的问题，总有一天他们会崩溃的。

　　1.6 统一思想

　　通过以上手段，在大家意识上已经有共识的情况下，进行撮合，之前要多做些功课，最后有些数据、图片、视频，最好让人看了之后立刻有一个深刻的印象，与他之前的所有想法不一样。也就是一旦出手，要准，要狠，让大家齐声说“这个项目早就该开展了”有了这句话，第一阶段的工作也就完成了。至少我之前的项目基本都是这样开始的。开展一个项目，立项之初各方达成高度共识是非常重要的。这也就是好的开始是成功的一半。
项目立项之后，要管好项目也不难，你需要一个日程表，一个联系人列表，一个工作日志清单。再依据项目阶段建立几个文件夹，后面的工作就会井井有条了。

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