广州珠江啤酒集团让ERP抓住每个瓶箱(2)

理念指导实施
ERP系统要成功实施，首先必须理念先行。珠啤集团实施ERP系统后，对所有的工作流程，按照面向客户、面向信息网络、面向 软件应用要求进行再思考和实行彻底性的再设计，完善管理流程，提高业务运作效率。珠啤在实施过程之中一直坚持理念先行的原则：那就是遇到系统流程与现行流程发生冲突时，不管有多大困难，也要改变原有的业务流程去适应系统的流程，尽量不做改变系统流程的客户化开发。

　　为了确保ERP系统的成功，珠啤集团从确定开展 企业信息化建设的那一刻起，就明确指出了要将信息 化工作作为“一把手工程”来推进，成立了一个由总经理亲自挂帅、分管副总经理直接抓、各部门中层领导和熟悉公司业务运作的业务骨干为业务实施核心、计算机专业人员为技术力量的ERP项目组，“一把手”亲自主持和参与软件的选择，对重大业务流程的重组进行决策，在人力、物力、财力上给予充分的保证。同时严明内部纪律，对于拖延、阻碍ERP项目实施的部门和员工毫不留情，给予严肃处理。如在项目实施初期，有一个部门认为，平时的工作都忙不过来，哪还有时间管ERP，就擅自停止了数据录入，使 其它环节的工作完全失效。珠啤集团及时对这个部门给予了处分，从此再也没有人敢消极对待ERP项目。 “一把手”以身作则，带头推动ERP项目的进展，并采取了“ 教育+纪律”双管齐下的措施，珠啤集团ERP项目才没有经历大的波折。

应用带来业绩企业管理体系被拉平为一条扁平的管理流水线
　　珠啤集团成功实施ERP项目之后，促进了企业生产经营管理的创新与迅猛发展，企业的管理模式发生了根本性的变化，规范了业务流程，实现物资流、资金流、信息流的“三流”合一和“两个零库存”，扁平化管理初现成效。从1998年到2002年间，企业的啤酒产量由45万吨增长到77万吨，工业产值（现行价）由12亿元增长到22亿元，增长七成多；实现利税由2.68亿元增长到6.72亿元；净资产由7亿元增长到14亿元，翻了一番；资产负债率由67%下降到58%。

　　ERP系统由于实现了信息流、物流、资金流的“三流同步”，将原来的管理金字塔体系彻底打破，企业管理体系被拉平为一条扁平的管理流水线，企业领导和全体管理人员都可以随时调阅生产、采购、销售、财务等部门的所有数据，实现了信息资源共享，有限堵塞了管理漏洞。

　　众所周知，瓶箱管理一直是困扰啤酒行业的管理难题，瓶箱在啤酒生产经营中的使用量相当大，在成本费用中占有不少的比重，对整个啤酒产品的利润影响甚大，但以往由于缺乏有效的管理手段，无法对瓶箱物流进行跟踪和管理，导致瓶箱常常是账物不符；而且由于瓶箱还涉及到客户用来周转，瓶箱单据每月有一万多张，每张价值可上万元，如靠手工对这些凭证一一核对是非常困难的，过去也曾发现有人利用假瓶箱单进行诈骗。应用ERP系统后，仓库收到瓶箱，开出瓶箱回收单后，信息就共享到销售、财务等部门，对于客户要使用的凭证，工作人员首先要从系统中查找进行核对。由于信息实现共享，就可以对这些凭证的流向进行管理。客户拿到凭证后，如果留在手中，则将退到仓库的瓶箱作为代客管理，可以跟踪到有多少瓶箱是代客管理，从而堵住了多年来账、物不符的漏洞。

用户点评　消除制约系统运行的“短板”
　　企业信息化是一项全员参与的系统工程，涉及到各个部门和人员，全员参与才能成功，任何一个人的落伍都可能成为制约系统运行的“短板”。珠啤集团非常重视培训，一方面“请进来”，邀请专家学者培训管理人员，另外，分层分阶段的培训累计超过1000人次，项目涉及部门培训参加率为100%，各模块使用人员全部可以独立操作。另一方面“走出去”，让技术人员去参加标准技术培训，为项目的启动和维护培养一支扎实的专业技术队伍。