青岛出版社刻骨铭心ERP

　　习惯了传统工作方式的青岛出版社员工从未想过要借ERP求变，然而2000年的一场“冲击波”使他们不得不痛定思痛，踏上ERP征途。

　　这是由血的教训得来的。一位有着“特殊权利”的编辑，出了本自以为会“火”的图书，结果压了3000万图书的库存，给出版社造成了很大的损失。这个导火索使青岛出版社领导们开始进行深刻反省--责权利不一致，成本和效益与编辑自身的利益不相干，这样的管理体制怎能不出大乱子？

　　面对这样的内忧外患，如何才能杀出一条生路？这是青岛出版社每位成员都不得不考虑的。

箭在弦上不得不发

　　青岛出版社成立于1987年，那时还是一个小出版社，人少、部门少、出版的图书也少，不会被管理问题困惑。可是如今的青岛出版社已发展成为具有多种功能的出版集团，集书报刊一体的集团化出版社。年销售码洋2个多亿，下辖六个图书编辑部、出版处（印刷物资处）、发行部、财务部、总编室等部门。随着出版社自身规模越来越大，管理亟待规范：“人治”只适合于十几个人的小作坊，可对于一个规模比较大的“企业”，则力不从心。

　　2000年，出版的图书有400种左右；2003年则达到1000多种。这样的增长势头让任何出版社的总编都无法仅靠“脑子”去管理业务流程，必须借助现代管理工具来完成。靠“人”开单子靠“人”签字已经不能满足，此时此刻，其规范化管理也提上了日程。

　　同时，图书出版产业暨图书市场竞争日益激烈，青岛出版社必须建立起符合市场经济要求的现代管理体制和经营体制，才能在竞争中取胜。

　　“数据不清楚脑子就不清楚；脑子一懵决策就会造成重大失误。过去靠拍脑门来决策还可以应付，今后肯定不行。现在竞争已经达到你死我活的地步，靠人治肯定不行了，一定要规范化、制度化，改变管理方式。” 青岛出版社社长孟鸣飞十分坚决。

　　孟鸣飞决定应用现代信息技术建立起通畅、灵活的信息搜集、传递、分析、处理渠道和机制，增加企业对市场反应的灵敏度和决策的精确度；应用信息技术和先进的企业管理思想建立自己的内外部信息构架，建立适合市场竞争需求的现代企业管理机制。说干就干，几天后孟鸣飞授权纪委书记赵胜起牵头成立信息化小组，对北京的四家国内有影响力的出版软件厂商进行了细致的考察，主要从管理思想角度要求规范化、各部门的管理能否实现“信息共享”等方面选择。

　　当时，有家软件供应商提出完全根据出版社的需要定制软件系统，“你想怎么管理我就给你定制成什么样的系统。”面对这样的软件厂商，青岛出版社总编室主任高继民认为，“这样不行，我想怎样就怎样，不就乱套了？必须有规范，有一个标准化的东西，有权限的分割、资源的共享，在管理上不可以删节的环节应该就是不可以动的。这是‘法律’，是管理的框架，比如一、二、三审，一审之后可以直接拿去印刷了吗？不可以，必须要有二审、三审，必须要有这些环节。”

“和佳出版系统和其他软件厂商不同，他们从科学、规范的管理流程角度解决问题。正是由于在管理思想方面的不谋而合，青岛出版社最终引进了和佳软件的出版系统。”赵胜起强调。

　　从赵胜起的肺腑之言中，我们不难看出青岛出版社对和佳出版系统情有独钟之因。用户选择的不仅仅是一种管理软件产品，他们更希望通过这个过程实现自身管理理念的提升。

　　正是因为这种理念，此次上马ERP，青岛出版社信息化小组的成员非常谨慎。他们意识到这关乎出版社每一名员工的命运，上马ERP的风险不言而喻，如果失败了，他们就要遭到“毁灭性的打击”。

　　2002年10月，青岛出版社一期系统全部上线，一切运转正常，这时他们的顾虑才慢慢消失了。所以2003年7月马上进入二期，这次在传统业务的基础上又加强了对数据的利用和对决策系统的支持，包括领导决策数据的支持、成本核算，而不是纯粹的信息管理。通过这个系统，青岛出版社每周都可以把北京、深圳、上海、青岛等地销售的图书数据统计上来，准确及时地按市场的需求来指导他们的出版计划。现在这三地新华书店的销售系统是由发行商巴颜喀啦做的，负责把图书销售数据传递给青岛出版社内部系统，由其对数据进行分析、指导选题。

　　谈到这里，高继民的喜悦之情溢于言表：实践证明，我们的系统上线恰逢其时。如果再耽搁两年，就会制约我们的发展。举个例子，现在我们开印刷单，只需要在系统中输入相应的“参数”就可以，工作人员一天可以开上百张，以前一个人开一张单据就需要半个小时，一天也就开十多张，工作效率提高至少五倍以上。

　　“目前在全国出版社中，能把编务出版管理系统、原材料库存管理系统、发行管理系统、财务管理系统、书稿档案管理系统、领导查询系统等系统模块，在流程中体现为从选题号直到最后核算都完成的只有青岛出版社一家。中国财政经济出版社、人民教育出版社、甘肃人民出版社等很多考察团都来参观过”北京和佳软件技术有限公司副总裁叶根平揭了青岛出版社的“老底”。

　　2003年，青岛出版社实现了2个多亿的码洋，其实力在全国568家出版社中排到五十名左右，这两年来的付出给他们带来的好处可见一斑。

　　回顾上马ERP的历程，却是一个凤凰涅般痛苦的蜕变过程。

凤凰涅磐

　　人们接受新生事物总是需要一个过程，青岛出版社上马ERP也是如此。

　　“老编辑占了我们员工总数的一半还多，他们一辈子就是抡笔杆子，写出的字都是龙飞凤舞，让他摸鼠标，一开始根本接受不了。即使年轻的编辑，其中很多都是学文科的，对ERP也是丈二和尚摸不到头脑。观念的变化、传统思想的变化很难啊！这个过程是非常痛苦的，抵抗太顽强啦！”谈起那段经历，高继民深有感慨。

　　当时上马ERP遭到了未曾料到的抵制，可以说没有一个编辑愿意做！反对理由一模一样-太繁杂！总编室一开始设计的流程从上选题到出书一共是28个环节（还不包括核算的环节），最后砍到16个环节，大家还是不干，抱怨很多。高继民知道，如果再简化系统，整个流程就会受到影响。此时，只有顶住压力硬着头皮上。

　　他的经验就是逼着你用、逼着你做、强行上马。一次不会两次，两次就粗通，三次就精通。没有过不去的火焰山，坚决不让步终归就会了。

　　高继民强制大家使用计算机的“休克疗法”得罪了很多人，以至那段时间他在出版社的“人缘”急剧下降。2002年年终投票评优，高继民的反对票比比皆是。

　　当时有个资深老编辑后来都怒了，说：“高继民，我们走着瞧，如果你这个系统能够运行两年，我把名字倒着写！”还有编辑吼道：“高继民，你给我听好了！这本书可是200万码洋，要是你那破系统耽误了出书，损失由你来承担！”

　　“怎么办？系统最大的挑战就是编务子系统，编辑如果不按系统中的业务流程操作，那么发行、财务、印制都无法得到数据”高继民心里清楚，再难也要坚持下去，否则就会功亏一篑，血本无归。慢慢地他也总结出一些经验--“软硬兼施”，他一个个感化：“你在操作过程中，哪个地方出问题，我帮你一块解决。”信息小组成员甚至手把手去教，尤其是对一些电脑不熟悉的老同志，更要挨个去示范。

　　当然不能仅凭“感化”，还要有硬性措施。他们规定，2002年10月1日系统上线以后，编辑一律不许用笔发稿。有的编辑不会用系统，就着急拿着单子找领导签字，让总编室发稿。高继民发现以后，马上给他打回去。高继民说:回去用编务系统发稿，不懂我可以教你。

　　高继民个人能顶住压力与孟社长的支持和对出版社管理规范化的重视密不可分。他坚决地说：“不换脑、就换人”，不但把好多告状都顶住了，而且与高继民一起说服编辑。

　　孟社长现在解释说，“具体工作阻力重重的时候，我是坚持不能退的，一退就一定会退一片，很多企业就是这么失败的。而且青岛出版社的信息化历程不是我们一家出版社的事情，我希望做出行业意义来，给全国的出版行业做个样板。我们愿意先行一步，与和佳软件一起，打造出版社行业的样板工程。”

　　在孟社长决心的感召下，全社上下齐上阵，就这样挺过了“生死关”。

　　现在，系统的磨合期已经过去了，员工用起来越来越顺手，出版社的工作效率也快速提高，以前混乱的信息公开化透明化，很多管理的漏洞都堵住了。编辑都发现了便利，整个出版社的管理豁然开朗。

柳暗花明

　　系统给青岛出版社带来重大变革，这主要体现在管理的规范化。高继民认为，“规范化管理”这一观念的变化是青岛出版社上马ERP获得的最大好处。出版系统规范了每个人的行为，以前的“游击队”变成了现在的“正规军”。规范化之初大家不喜欢、不习惯，觉得麻烦，可是一旦坚持固化某些流程，时间长了会发现这样做事情很顺畅、效率非常高，大家也会接受。

　　管理规范化以后，工作效率大大提高。青岛出版社以前落实指令就靠发文件，文件一堆堆发下去，但是最后却很难执行，即使出现问题也无法查找，而且很难检查执行效果。青岛出版社上马ERP后把文件、政策融入到模块中，保证了下属的执行。目前执行已经可以达到100%，大大提高了执行力度和工作效率。领导干部们把日常决策交给系统去做，自己从繁杂、重复的劳动中解放出来，有时间处理意外事件、突发事件。

　　出版社以前是纸张、单据满天飞，装不下只好卖废纸，单据多了错误就难以避免。比如编辑按计算器结算稿费，得出的数据常常不准确。上线系统后，这样的错误就不会再发生。

　　另外就是信息共享、资源整合。如果将审批后的选题录入青岛出版社的选题库后，出版部通过系统了解选题的进展情况，可以提前做好纸张材料、印刷厂等的安排计划；进而发行人员即可提前了解将要出版的图书信息，出版社领导及时了解选题进度。编辑也可相应地在系统中查看他人的选题单，以避免选题重复；即使到最终稿费结算时，只要编辑根据出版合同要求，把参数输入，系统会随时结算编辑的稿费。系统使得各部门的工作流程十分有序，工作质量大大提高。

　　青岛出版社早就和其他的老国企一样下海了，可他们没有被淹没在海水下面，因为他们很善于自我反省--试问下海之后呢？应当肯定地说，青岛出版社是好样的，面对困境，能够快速而理智找到自己的ERP救生圈，仅用三年就完成年销售码洋从1亿到2亿的飞跃，无论其凤凰涅般的痛苦蜕变有多么刻骨铭心，现在看来他们付出的一切都是值得的。

编后语

　　青岛出版社在信息化方面虽不是第一个吃ERP螃蟹的，但它是全国500多家出版社中投资最大、软件功能模块最完整、应用效果最好的出版社。这与其信息化方面的投入有着直接关系，青岛出版社硬件投资三百多万，软件投资也有一百万，而国内大多数出版社对软件投资也就几十万元，少的只有十几万。和佳软件副总裁朱冠舟评价说。

　　整体上，出版业信息化的市场发育期基本过去，现在到了收获的季节。很多厂商都开始进军出版业就是最有力的明证，但这个行业的门槛很高，产品的成熟需要众多用户的积累，包括对行业需求的深入了解及管理特点的深入研究。从ERP厂商来看，随着经验的逐渐积累，产品也越来越成熟。相应地，用户对信息化的需求也越来越迫切。随着我国出版业的逐步放开，出版业务垄断地位的时代将结束，为了快速增强我国出版企业的竞争力，国家开始组建出版集团，推动出版社之间的业务整合及资产重组。而借助信息化系统加强企业基础管理，提升整体竞争能力，则是很多出版社的当务之急。

　　目前国内出版社管理具有多样性的特点。同一规模、业务流程极为相似的出版社，由于发展模式不同，对管理需求也不同。每个用户都希望管理系统向自己靠拢。因此很难用一套管理软件系统套用所有的出版社业务。在这种情况下，软件厂商会根据企业具体业务要求，作适量的客户化开发。但如果产品比较成熟的软件厂商，其产品的二次开发工作量不会超过20%，而20%的客户化开发有时会占用整个项目实施周期的80%。这需要用户与厂商之间进行充分沟通，明确自身需求，科学定义业务流程，避免走弯路。