[原创]管理变革路线图之管理秩序决定管理规则

规则一词是个元概念，就是最基本的一个概念，我选用从这个词汇入手来谈管理，是期望使管理概念变得朴素些，去其可能的高端化与可能的神秘化，与我们最基本的认知概念接轨，以简单的方式讲明白我的观点。另外一个用意是，近百年管理发展史产生了繁若过江之鲫的管理概念，使用规则这个元概念，或可避免故事刚开始就陷入概念之辩。

我不想像写专业论文一样繁文缛节地推理每一个论断，开宗明义，正如自然界中自然规则决定自然秩序，人类社会中社会规则决定社会秩序，企业中企业管理规则决定企业秩序。而企业秩序即是企业管理的目标，从这个角度讲，管理就是为了达成某种秩序，每一个企业的管理者都会设想与期望某种组织秩序，这种秩序是实现企业终极目标的前提条件，管理者为这个梦想而工作！只有受控的秩序才有受控的结果，否则就是拼大运，就是机会主义者。

因此我说：管理的核心是管理规则问题。这句话您可能看着陌生，可您应该知道看同一个问题可以有很多角度，事务的本质往往通过一个以上的表象表现出来，通过每一种表象都可能有机会接触到本质。套用一句世界人民认可的俗话说，就是“条条大道通罗马”（如果您认为秦汉文明绝不亚于罗马文明，您可以把这句话改成“条条大道通长安”），差异可能仅仅是如果您驾车去罗马可能走1号路效率最高，如果您骑马去罗马可能走2号路效率最高，如果您因个人体质问题晕车晕马，那么您最好步行走3号路，这样效率才最高。

如果您一定给我较真，说大师们都异口同声说过，管理的核心是人的问题，那么我就说：准确来讲，管理的核心是“人做事”的问题，而“人做事”的依据就是规则！

管理丛林（也就是整个管理界）中不同流派的差别在于他们坚持不同的管理规则，无差别的是其实他们都认可是管理规则使组织达成期望的目标与效果。

因此，我郑重声明：管理规则决定企业秩序！管理变革即管理规则变革。

企业中的制度、流程、规定、组织方式等等都属于管理规则的范畴，管理规则任何一个方面或领域的有效改变，都会导致企业秩序的改变，或者向好，或者向坏。1993年被媒体认为“一只脚已经迈进了坟墓”的IBM在郭士纳带领下开始变革，开始改变管理规则，那是相当彻底的改变，包括企业定位、组织架构、研发流程、采购流程、分配机制，等等等等，最终IBM终于青春再现，郭士纳当仁不让地宣称“谁说大象不能跳舞？”。而另外一个巨头索尼公司的变革却曾经面临另外一个局面，2007年1月索尼董事天外伺朗发表文章认为，索尼的绩效管理改变导致““激情集团消失了”、 “挑战精神消失了”、“团队精神消失了”、“ 创新先锋沦为落伍者”…。

管理规则的有效执行很重要，我认为很多企业正式发布出来但没有被有效执行的制度其实是“伪规则”。近年来，“执行力”一次使用频度很高，全解应该是“对既有管理规则的执行能力”，我见过闻过很多管理者说：我们公司其实只差执行，执行问题解决了，企业问题也就解决了。

我很不同意这句话，这个看法容易诱人诱己误入歧途。它忽略了管理规则本身，就是“既有管理规则”是否是合理的、有生存能力的？一厢情愿的管理规则注定难有结局（本书最终想要表达的其实就是如何设计管理规则的问题）。

管理规则的设计往往是更关键的问题，所以我说“执行力首先是设计出来的”，诸位是否有异议？我们先讲另外一件事，近年来各界对三国演义的研究很多，人们开始非神化地看待诸葛亮，对失荆州、失街亭事件，广泛认为不能让关羽、马谡背负“执行不力”的全部责任，总设计师诸葛亮一定意义上责任更大，不是领导责任，而是“设计”责任，选将本身即是设计的一部分，诸葛最初的“设计方案”即已经为失败埋下伏笔。

 因此我说，草草设计一个缘木求鱼的制度规范，然后把不能奏效说成是执行乏力，这是一种嫁祸！多年的亲身经历使我坚信上面这个论断一点都不过份，名不符实的管理规则一点价值没有，甚至还有大出你想像的副作用，可叹的是很多企业、机构中往往存在一些部门一些人专干此营生，不客气地说，他们“祸企殃员”！

事实上很多企业失败的管理变革，大多数时候是败在管理规则的设计上，在没有充分了解自己也没有充分消化所采用的管理理论与工具的前提下，又急又躁、盲听盲信、乱打乱撞，画虎类猫自不在话下，猫毕竟不是虎，打死它也捉不了狼。

执行需要管理者与被管理者之间就规则的事实性共识与默契，除了管理本身内含的强制性权力以外，任何一个管理规则应该在执行者“人性”和能力的伸缩空间之内，仅靠霸王硬上弓是不够的，就像弹簧弹缩距离再长，总有一个极限，在极限之内使用它是可以的，拉过极限就废了。
　　
　　 本书探讨的就是如何“玩转”管理规则的问题。

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