《营销2.0最佳实践》--全球品牌分析

市场分析工作的一部分是要真正了解品牌是如何在市场存在的。传统的方法是按下面的列表，从品牌定位来研究品牌。

-未提示知名度：当你想到xx，哪些公司出现在脑海里？

-提示知名度：在提及某类别时，你有没有听说过X公司，Y公司等。

-考虑：想想分类，你未来可能考虑购买或者用来升级哪些公司的产品。

-偏好：在提及这个类别时，下面哪些公司/产品是你最喜好的。

传统上，营销专业人士应该给出一个品牌建立的任务，并且完成如一致性、视觉、色调、方式和信息等一系列工作，这是典型的由内而外的任务。尽管公司检验他们的工作，但从根本上说品牌是由内而外来设计的。

然而在北电看来，新旧两种视角必须结合起来。Flaherty解释说：“我们做了早期的市场情报工作去解读北电品牌，因为北电曾经经历过如过山车般的起起落落。来自市场关于北电的信息是清晰且惊人一致的。我们必须与市场的两大基本支柱对话：首先关心我们的声望，特别是财务业绩方面的；其次我们需要表现北电是如何将商业价值传递给它的客户的。客户告诉我们：‘我想要与可信赖的好伙伴合作。’良好声誉能够很好地影响第三方伙伴和形成口碑。今天的客户比以往任何时候都更聪明，更见多识广。我们尊重北电并打算与之合作。”

看品牌必须回顾历史--在网上、在博客上、在我们最好的客户心里、在员工的眼里以及传统品牌定位研究中。为推动品牌向前，Flaherty寻找客户开始拥护品牌的起点。她想找到草根群体，或者能在外部塑造品牌的人，而不仅仅是某个首席营销官。她意识到要做到这一点，消费者必须成为品牌传播中的一个主要角色，并且要和销售人员建立紧密联系（如图2-2所示）。

Flaherty解释说：“我们甚至将我们的销售同事看做市场目标。和客户一样，北电的销售人员也有自己的需求；我们投入了相当多的时间和努力来帮助我们的员工，保证他们的积极性。”为了能在销售人员中塑造北电的声誉，北电开发了一个新鲜有趣的网站。Flaherty兴奋地解释，“我们现在有一个像CNN的网站，我们可以告诉员工‘嗨，今天有什么新鲜事，有什么搞笑的事情。’这个网站起作用了！门户达到了空前最高纪录，并且我们监测的主要内容的使用率稳定并逐步上升。”

在这个例子中，Flaherty所做的是将具体的用户和行为以及基于需求的细分市场相连接。她的利基细分市场以及创造出来的相关联的微型市场细分允许她准确地定位营销和销售行为的目标。

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对于品牌声誉分析，你应当了解竞争对手对你的品牌做了什么，谈了什么。我的一位导师有一次说到：“你永远不应该让竞争对手使你吃惊。”你应该总是侦查竞争对手，精确地了解他们在做什么。Flaherty以非常全面的方式管理她的品牌声望。她整合了北电过去很多零散的品牌宣传活动，并开始按照客户的反馈实时调整。

然而，分析显示，这些整合行动正在全球基础上影响品牌，她也需要这种“走出去”战略，但想变得本土化，她必须与销售团队合作。这个想法开始于龙卷风行动，随后，在北电全球开始实施（如图2-3所示）。

龙卷风行动

龙卷风行动的内容是基于全球-本地化视角充分利用市场细分，并将其转化为执行力。这个创新的活动第一天就将路线图考虑在内。这个定位不仅仅从营收角度考虑哪个市场更有吸引力，而且同时要看在哪个市场更有渠道执行力。

北电从市场分析中学到，他们不能再按教科书上的模式来执行了，而是需要持续地利用媒体和分析师关系塑造美誉度，并发现市场上的不足在于整体渠道能力的不足。Flaherty回忆，当年我们不得不进入直销领域，并利用分销渠道，同时要确保相关渠道销售人员有足够的培训和动力，能够理解公司的目标。当时，很重要的一块是利用客户进行宣传，这带来的销售促进是非常明显的。另一大块就是考评标准。在龙卷风行动中，目标很清晰，就是衡量一个销售周期中的进展和结果。如图2-4所示，你可以了解Flaherty及团队在跟踪输入、输出的所有环节后所得到的指标类型。

如表2-2所示，制定一个通向市场的计划是关键一步，同时要确保战略符合全球-本地化的要求。当然，最容易被忽略的，其实是最重要的--最终的执行能力。

如今，Flaherty胸有成竹，她决定利用这个覆盖全球市场的方案，实现最佳的本地化执行。但是，在北电有件事情是完全不同的，在这个项目中，方案首先开始于与本地市场执行团队的共享分析。为了能够推动龙卷风行动，Flaherty选择了4个城市来进行全球化的测试：伦敦、新加坡、芝加哥和墨西哥。Flaherty还记得当年和4个城市的销售同事在一起确定传播活动的元素，包括鉴别关键客户、休眠客户、关键的前景等。在每一个城市中，都设定了一系列的目标来推进需求的产生，以及和渠道、市场人员共同建立潜在客户管道。她希望无论是需求产生还是潜在用户管道的建立，都能够从新的市场细分中获益。

他们追踪的指标基本上和投资回报率--实际行动--相关的收益目标有关。团队将一定的收入目标放到4个市场上，看看市场传播活动是否能够达成目标。Flaherty解释说，通过实际工作和研究得出了一个结论：需要更好的整合才能成功。她认为，很多营销人员都在谈360度整合，但他们所说的那些其实仅仅只是些基本营销规则的组合而已。从营销的角度看，这是一个跨学科的整合。只有整合得更为深入，在新的环境中才能成功。我们的活动将直销、渠道营销和市场团队协同起来了。

应用到你的公司

当我们回顾第1章中在新的全球-本土化时代营销的最好方法时，我们可以看到Flaherty和她的团队将它运用到了最佳。他们利用全球人口统计来细分市场并开始发展深入的用户亲密关系。他们也关注到有效地培训和激励本土渠道，即生态系统，是需要时间的。Flaherty快速地建立并培训一个全球合作伙伴的生态系统，从而向局部区域推出订制的解决方案。

Flaherty指出，做世界级的工作，需要世界级的工具。北电在细分技术上投入了很多，它与一位顾问一起协助北电利用一个全球-本地化的仪表盘把战略落实到执行上。

对公司而言，需要确保团队是根据生态系统的需要整合而成，并且能与时俱进。描绘一下你的市场：结构是什么？谁是做决定的人？谁是买家？对客户进行分析并弄清其购买选择。和市场分析人员一起，了解是谁购买的，客户的购买选择是什么……这些问题都要搞清楚。当志趣相投的客户聚集在同一细分市场，问问你自己，这些客户购买的几率如何，但也问问是否有经过训练并能正确度量的生态系统。如果适当，也问问你是否有合适的工具在一个连续的基础上来做这些分析。

最后，当类别建立起来，应定义关键的效果度量指标。

-市场份额

-支出/收入

-知名度/考虑事项/偏好

-广告份额

-销售线索

-结果反馈至下一周期以持续改进