“三大主线”掌控深业集团“管理命脉”

——访深业集团标准与信息化管理部副总经理马清

记者手记：

“我正在大连软博会上!”能够与马清进行一段完整的对话，属不易之事。我们的采访总被不停的电话打断。作为深业集团标准与信息化管理部副总经理，她忙于各种会议，在各种电话沟通中。给她打电话时，她正在参加第十届中国国际软件和信息服务交易会，深业集团是代表深圳市政府去参加的。业界称马清为干练女性，而从她具有清晰脉络的谈话中，我们似乎看到了国有企业管理文化的缜密与严谨。

深业集团是国有大型综合性企业，可谓“家大业大”。如果把一个企业的发展状态，看作为是一个人的成长，深业集团不能玩“文艺范儿”，更与“气质青年”搭不上边，与中小型企业相比，已有了20多年发展史的深业集团，像个“智慧的长者”，性情稳重，深谋远虑。而能让深业集团成功掌控全局、矗立峰顶的“核心定力”，不是其他，正是它不同寻常的管理。

国有企业及国有企业集团在经历了多个发展阶段后，已经形成了自己的管理特色，尤其是在经历了政企分开、公司制改造、产业调整和主辅分离后，国有企业逐步建立了适应市场经济发展的现代企业制度，从而真正实现了国有企业在市场经济中的主体地位。于是，针对国有企业特色形成的信息化管理，迎来了真正的发展机遇。然而，在国有企业开展信息化项目的过程中，轰轰烈烈的同时，也充满了挑战。有人如此形容部分国有集团企业出现的经典一幕：“上线会议没有不成功的，系统没有不完善的，做完一期不做二期是不可能的(前提是企业还有钱)。”、“如果有问题，先从自身找问题”、“上了项目，只能是任人摆布，企业的信息化人员，只不过就是顾问赚钱过程中的一枚棋子。”……

国有企业的信息化管理似乎已成了无法解开的魔咒!

深业集团标准与信息化管理部副总经理马清

那么，作为以房地产和基础设施、物流运输为主业，同时涉足金融、现代农业、高科技制造等领域的深业集团，是如何“跳出怪圈”，让企业管理有条不紊的呢？近日，深业集团标准与信息化管理部副总经理马清，接受了kaiyun体育官方人口 记者的专访，她向我们还原了深业集团真正的管理引擎——掌控集团管理命脉的“三大主线”，即建立全集团统一的财务、人事和投资管控信息支撑平台，满足集团对财务管理、人力资源管理及投资管理的统一战略管控要求。

什么是“三二一”信息化建设？

自2000年起，深业集团总部及所属企业已经进行信息化建设。但那个时候的信息建设比较散，主要以业务为出发点。从集团战略层面讲，企业发展到一定程度后，只管财务是不够的，还要管理投资，管理人力资源等。在原有集团财务管控模式下，深业集团信息化建设初期，采用了自上而下的信息化建设策略，即“自主性”的信息化建设原则，总部除统一财务管理信息系统之外，原则上不强制要求各所属企业统一运营类信息系统。所以2004年，集团及5家所属子集团层面统一实施了金蝶K3财务信息管理系统，实现了财务数据的集中分布式管理。

马清向记者讲到，2004年，全集团有几百套系统，全部整合到金蝶K3平台。当时，中外软件公司都进行过比对，也进行过招标，对SAP、金蝶、用友进行了选型。之所以选择金蝶，看中的是金蝶在南方区域的市场占有率，而且金蝶软件常驻深圳，售后服务便利，并且金蝶软件本身在当时比较先进。深业集团是2005年上的金蝶的协同系统，当时也做了选型，应国资系统的体制要求，必须要选型。每个服务公司都有专长，金蝶协同用的05年版本，在技术架构体系里是比较新的工具，当时能做Java的软件还不多，深业集团认为Java是未来发展趋势，以后很多应用会在这个平台上发展起来，所以就用了金蝶的协同产品。

如今，深业集团确立了信息化“三二一”建设重点：一、实现三大管控流程落地：建立全集团统一的财务、人事和投资管控信息支撑平台，满足集团对财务管理、人力资源管理及投资管理的统一战略管控要求。二、实现两大主营业务系统贯通：针对地产主营业务板块管理，未来三年将实现成本管理和销售管理系统的集中统一，最终目标将建立深业集团一体化、跨板块的协同业务管理平台。三、建立集团统一的信息门户、知识管理、协同办公及决策分析平台：通过集团门户、业务板块门户、知识管理与协同办公平台，满足集团各企业间、部门间、岗位间的流程对接、知识互转与信息共享的需要;打造全集团统一信息门户及决策支持平台，实现全集团信息资源的有机协同。

集团一体化集中型的信息化系统建设与整合

经过几年的努力，集团及各所属企业的信息化建设已见成效：

首先，集团财务管控信息化支撑体系陆续建立;2004年，集团及5家所属子集团层面统一实施了金蝶K3财务信息管理系统，实现了财务数据的集中分布式管理。2008年，集团借助财务新旧会计准则的转换契机，全面统一完善了集团会计核算体系，集团及所属各子集团、分子公司110余家、200多个财务帐套数据通过升级转换，实现了全集团财务信息系统的统一集中管理。2011年起集团在原有财务管控的基础上陆续升级转换到金蝶的EAS集团财务管理系统平台上。财务管理的信息化强化了集团财务集中管控的要求;财务信息更加真实准确;集团财务核算体系、科目体系的实现了统一;提高了财务信息的流通效率;为管理决策提供了重要的数据依据。

其次，集团集中统一的网络基础平台已具规模;根据集团战略要求，实现集团统一规划、统一建设、统一管理的IT战略建设目标，通过建立与提供集团统一的信息系统基础支撑平台，提高核心数据的集中利用度，减少各企业的硬件资源的重复投入，降低整体维护成本，充分发挥集团整体资源的整合优势，实现高度系统集成、资源融合共享。集团本部及下属企业建立了以总部为核心、覆盖所属集团企业与分支机构的集中信息网络，为业务及经营管理信息化提供了统一的基础网络应用平台。同时在此基础上，建立了VOIP网络电话、视频会议、视频监控、统一通讯、移动OA等多个集中型的应用系统平台，逐步实现了资源的有效集中共享。

再次，全集团业务管理应用系统架构已建立。自2000年初至今，集团及所属企业陆续经历了信息化从无到有的过程，集团及各企业分阶段、分步骤逐步建立了企业邮箱、内外宣传网站、OA协同办公、财务核算管理、人力资源管理、客户关系管理、档案管理等公共管理信息平台;各业务板块也分别建立了相关的业务管理系统，例如：地产板块的楼盘销售、物业租赁、成本预算、工程造价管理、工程档案管理等系统;基建板块的项目管理、高速公路管理等系统;物流运输板块的车辆GPS监控、物业管理、车辆管理等系统。上述应用信息系统的建立和实施在一定程度上提升了企业管理效率、减少了管理成本，也为进一步集团集中型的信息整合、提炼、分析、再利用打下了坚实的数据基础。目前，集团正按照新的IT规划建设方案，逐步实现集团一体化集中型的信息化系统建设与整合。

协同系统带来的翻天覆地的变革

我们可以看到，在“十二五规划”的《国家信息化发展战略》中，特别强调了国有企业要真正具有国际竞争力，需要在管理水平和管理手段上与国际先进企业对标。面对严峻的外部环境带来的巨大经营压力，集团要想实现新一轮的跨越式发展，必须主动积极地进行战略转型。

为把深业集团打造成为“价值创造有机协同集团”。实现以集团总部强大价值创造能力、业务单元显著行业地位和不同业务之间有机协同为代表的核心竞争力。2011年，深业集团对协同平台进行了升级。

通过金蝶协同数据门户，结合BI(商务智能)技术，将深业集团内部众多业务系统的数据集中采集、处理、分析、并以图形化的方式展示到集团高层门户上，为深业集团高层管理人员创建了管理驾驶舱。通过该数据门户，高层可以实时地、真实地了解到整个集团内部的财务数据、生产数据、销售数据、项目数据、人力资源等数据，可以更准确及时地作出决策分析。

此外，深业集团旗下属子公司众多，地域分散，子公司内部流程没有严格按照集团总部要求执行，集团总部无法准确了解到各子公司内部的流程执行情况和风险情况，不利于集团层面的统一资源管理管控、协调和共享，集团对子公司的管控能力和服务能力较弱。升级后的协同平台，提升了集团总部管控和服务力。

通过金蝶协同办公系统，深业集团旗下子公司均按照总部要求建立相关业务流程，并且在系统中严格执行，重要的业务流程需要总部审批，或者被集团总部相关部门监督执行，内容涉及子公司注册资本变更、融资审批、预算外银行贷款、申请集团借款、申请集团担保、预算编制及调整、年度财务决算报告、战略规划与调整、投资管理、经营计划审批、固定资产购置、薪酬福利方案、劳动人事分配制度改革、高管人员任免审、纪检工作、工会工作、党建工作审、诉讼仲裁案件审批流程等，通过金蝶协同的流程管控中心，极大提升了深业集团总部对子公司的管控能力和服务能力。

深业集团还建立了集团知识共享中心，金蝶协同为深业集团内部创建了知识共享中心，内容涵盖集团管控文件库、标杆信息库、项目信息库、集团内刊、知识分享库和深业知道，通过知识共享中心，建立项目资料库，并且通过项目地图实现快速查找，实现文档在权限范围内高度共享，帮助深业集团沉淀企业知识财富、建立学习型组织，提升企业创新能力和竞争能力。

信息化管理理念对集团组织架构与企业文化的渗透

在采访中，记者发现，深业集团企业架构非常特别，深业集团的信息化管理部门不叫信息化部，也不叫科技部，而叫"标准与信息化管理部"，针对这个部门的发展来源，马清做了清晰的介绍。

信息化建设初期，深业集团没有标准部门，职能是挂靠在办公室的。很多综合职能挂靠在办公室或者行政部门，这是大型国有企业的特点之一。深业集团董事长郭力民，高屋建瓴，意识超前，喜欢钻研管理创新。于是，他进入深业集团之初，就把原办公室的一些职能人员划拨了出来。

现在，深业集团的“标准与信息化管理部”有几个职责：一、对焦管理，对焦先进的企业，先进的管理模式，管理体系与管理方式，以他们为标杆，在集团内部建立大型的知识管理库，知识库的内容要全集团分享，其中，也有一些行业标杆数据是从行业内购买来的;二、在对焦的基础上，这个部门还有一部分工作内容是“行业标准化”，这部分内容是需要自己消化后来推动的，是一个再加工、再消化的过程，然后再形成深业集团自己的管理制度，管理流程，包括E化IT落地的流程中去，在这个前提下，再实施IT系统落地。在IT实施过程中，需要管理制度调整的部分，再反过来调整制度流程，这是个闭循环的过程。这个部门当初的定义是有用意的，所以叫“标准与管理系统化部”。与大部分公司信息化管理部不同的是，除了上系统，做维护，还要肩负集团整个体系架构包括制度梳理，和流程的建立。

综合来看，深业集团的信息化管理旅程，一路畅通，顺风顺水。实际上，深业集团与其他集团企业一样，要面对各种困难，其中，信息化管理的最大挑战就是来自管理层面的态度和想法。只不过，经过多年的摸索与磨练过后，深业集团总结出自己的应对办法。

“国有企业不会拿过一套系统就能上，很多时候不是技术问题，而是管理问题，如果管理通道不打通，上系统是勉为其难的事情。”马清讲到，深业集团在上系统的时候，同样在各个层面遇到的阻力都非常大，信息化推进也比较艰辛，做起来不像民营企业、外资企业那么容易，在管理与制度上比较健全，管理力度也比较强。深业集团的信息化管理要按部就班，很多工作要一步步的慢慢推进。首先要在思想上进行疏导，进行一些理念灌输，上系统前要有个培育期，先把理念疏导给大家，让大家有这个意识，到达一定程度后，业务部门有内发的需求，上系统就比较好上，如果是强制性的就比较难上。不能照本宣科，先上什么后上什么，理论上行得通，但实际工作中，还是不太一样。深业集团有着属于整个集团企业的文化特色。

关于深业集团

深业集团有限公司(简称“深业集团”)是深圳市人民政府全资拥有，深圳市国有资产监督管理局直管的大型综合性企业集团。集团前身深业(集团)有限公司于1983年9月在香港注册成立。

集团以房地产和基础设施、物流运输为主业，同时涉足金融、现代农业、高科技制造等领域。截至2010年底，集团总资产530.91亿元;净资产211.39亿元;土地储备约1,500万平方米。同时，拥有正在运营或建设中的收费公路4条，里程数达到258公里。深业集团现有香港上市公司1家，国内公众上市公司1家，全资、控股企业16家。深圳控股有限公司(HK.0604)是深业集团的核心企业，于1997年在香港联合交易所上市，在香港资本市场享有良好信誉和较高知名度，是香港恒生中资指数成份股和大摩中国自由指数成份股。沙河实业股份有限公司(SZ.000014)于1992年在深圳证券交易所上市，主要从事房地产开发以及配套工程开发建设。

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