企业信息化评估与规划

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大家下午好，今天要给大家分享一下信息化评估与规划的内容，企业信息化战略支撑企业业务战略，业务战略驱动信息化战略，下面这张图可以看到，业务策略和IT战略以及IT管控的互动模式，也就是业务战略驱动IT战略，IT战略支持业务战略，在业务架构分析的前提下，应用架构、数据架构，基本的架构就是IT基础设施、中间件、安全等技术实现方面的架构，这三部分构成了IT架构主体的部分，再加上IT治理方面的内容，这是常见的一个操作模型。

企业信息化规划，是根据业务战略要求，规划企业信息架构、技术构架、治理架构及路径，企业的信息架构包含了应用架构和数据架构，先有应用架构还是先有数据架构是根据我们的企业实际情况来判定，对企业的业务管理进行支撑的话是以数据为先，往往在实际情况中，是先以应用为先的。左边部分是具体的信息化规划图，首先要明确业务架构并对现状分析评估，业务战略驱动IT战略，再根据战略要求和现状的比对，才能产生我到底应该往哪边走的问题，也就是我们后面要讲的信息化如何评估。

为什么我要特定讲到信息化评估要设计哪些领域呢？事实上信息化评估往往可以用于不同的目的，有的是为了应对信息化水平的要求或者是满足其他规划目的的需求，这些它都有自己的一套体系，我们还是从本质的信息化要求来看，明确我们现有的基础和未来希望实现的目标这样的一个差距，做信息化规划最核心的领域还是在应用架构、技术架构、数据架构的规划，有了这样的评估关系之后，接下来才会根据一系列的标准、规范明确整体的蓝图。推导出我整体的实施路线、年度计划，这些都是要跟我们的企业决策层有个很好的沟通，配合我们自己的企业战略，有一张蓝图但不能保证我要在一年之内完成。

在IT的规划架构模型的基础上，明确企业信息化战略是什么，信息化如何布局支撑企业的战略业务，结合业务与技术视角，识别实现信息化架构差异点，制定项目框架，定义项目来弥补与战略的差异，分析项目间的关联关系，根据收益、紧迫性与复杂度规划实施路径。

企业信息化架构与蓝图各领域所面临的一系列问题

为此，需要从全局视角、并遵循一定的逻辑对企业信息化现状进行评估，IT是否能够从全局关注、协调企业的信息化需求，构建协同共享的业务应用系统；IT是否在业务、应用、数据、技术四个领域之间建立耦合关系；IT是否能够统一企业的共性需求，发挥IT价值增量收益，同时合理控制IT建设成本。IT是否承载企业战略，实现企业战略与信息化建设的协同；IT是否为业务变革铺好道路，使业务快速响应市场变化；IT是否能有效管理企业流程，确保战略的落实；IT是否能确保跨部门信息的一致，使决策信息完整、准确；IT已有建设能否减少后续IT成本。

以企业架构EA的观点设计企业信息化评估的工作方法，评估的依据要有管理管控的需求分析。通过企业战略目标满足度、企业信息化成熟度、横向企业对标分析进行综合评估，基于不同的目的有不同的评估方法，但是对于我们规划角度来讲，最根本的是要瞄准企业的战略目标，看企业信息化的成熟度，目前公司信息化在行业内扮演着追赶者的角色，主营业务管理系统虽然早已建成，但应用效果及可扩展性欠佳，电子商务及供应链金融平台的建设尚处于前期摸索阶段，与业内先进企业差距明显。系统集成程度不高，信息共享效率较低，落后于行业内大多数的同类型企业。经过相关资料研究，国外同类型在企业信息化发展历史悠久，信息化成熟，公司的信息化完善程度存在差距。

对不同的规划领域，可采用相应的评估方法与工具的组合，方法上是我要评估IT战略与定位、应用系统、数据管理、技术架构、IT治理，对不同的领域要采用不同的评估方法，比如说基础资料收集、数据现状收集、问卷调研、系统评测、人员访谈/交流研讨，技术方面就要有一个细致的评测，还多时候要考察、做信息化的测试手段，来看它到底是不是达到相对应的逻辑思维关系或者是借口数据能不能传过去，具体方法肯定是要用评估的工具，资料收集清单、应用系统现状调研表、主数据字段属性收集表、业务数据指标收集表、系统用户调研问卷、系统测试工具、访谈提纲等。

通过问卷调查，了解企业信息化的主观评价与基本需求，使用者对信息化的主观评价是很重要的，是分层次的，决策层、中层管理层、操作层，他们对同一个系统评价不同，举个例子，一个CRM系统，对于决策层是很方便的，对于销售来讲，所有的东西都放在上面对他们的操作未必合适，所以对于这一部分的操作，会对企业不同层面对信息化的评价感受比较全面，调查问卷要通过仔细的设计，不能用通用的，还是要根据企业各自的情况来看。

重点考察各应用系统，了解系统在企业组织中的覆盖与应用效果，规划还是比较相对高层一点的视角去看问题，所以把这些东西展现到面前就可以清晰的知道目前信息系统的覆盖面怎么样，哪些东西有/没有。质量好坏，对现在的业务好不好，对后期非功能方面的能力怎么样，为我们后期重点的领取提供支撑帮助，哪些东西虽然没有覆盖，但后期我事实上也不需要，判断信息化应用是否具备流程整合和决策支持能力，与支持业务和管理目标的差距。分析现状，再数据采集层面做的好不好，流程整合做的是否全面，决策支持是否到位，受基础数据和跨业务应用不足的制约，尚未形成有效的决策支持能力。为关键业务决策主题提供有效支持。普遍缺乏工作流技术和系统集成。信息缺乏共享，基本不具备流程整合能力。初步实现全公司的数据共享和扩业务的流程整合。系统为部分业务领域提供了基本的功能支持，但易用性和使用效率不高。系统为主要业务领域的作业提供高效的功能支持，并具备一定的支持业务变革的灵活性。部分业务数据实现了计算机管理，但在数据质量较低，存在大量信息孤岛。缺乏动态数据的管理和查询能力。相当一部分数据仍然通过手工管理。制定完整科学的信息标准，形成企业级数据结构，确保数据的完整、准确、及时和一致，全面实现数据电子化管理。

举个例子，假设是一个战略的预算管理系统，我先了解的是我整个的一个业务面是怎样的，下面是业务面的要求，利用系统建立企业战略分析知识库，提高战略分析和决策水平，通过系统记录、分解下达企业战略规划重要指标，并通过业务和管理数据的提取和分析，进行指标与实际监控数据的对比分析。利用系统实现企业经营计划、预算、预测的编制、汇总，并能实现与财务系统集成，完成预算数据的集成控制，利用系统对经营管理数据仓库进行分析，实现对企业绩效的实时监控和分析，支持业绩评估和计划修正。建立企业绩效管理信息分析指标体系，定义分析纬度，利用商业智能实现与业务运作与管理系统的集成，提取必要数据，建立经营管理数据仓库，以便进行企业绩效监控和分析。

进行横向对标，分析与业界最佳实践相比的差距，很多时候不仅仅是企业自己自身认为是怎样的问题，还要跟业界的最佳实践进行比对，这个最佳实践有的行业可能信息化程度是比较完善的，业界的案例积累比较多，会有比较全的数据，这个也只能是根据具体情况来看。

了解的我的业务是怎样的，系统是怎样的，接下来就要分析该具体应用系统的的主要改进机会和IT需求，明确战略管理职能归属，建立战略传导机制并明确沟通责任，并和考核/任职挂钩，完善燃控股战略规划流程，实现经营计划编制与预算编制流程的集成，确立绩效谈话制度，使绩效沟通真正发挥作用，完善绩效管理工具，如绩效检讨模板等，简化/优化指标及结构，成员企业与总部绩效统一，确保自下而上数据真实传递，提高对战略规划部门的信息、数据分析支持。主要It需求：建立战略制定所需外部信息收集和分析平台，分析宏观环境、行业趋势、竞争对手等信息，为集团高层决策提供支持，通过系统实现经营计划编制与预算编制流程的集成，与财务系统集成，实现预算自动控制和比对分析，同时与基础运营管理系统集成，对经营计划和预算指标进行定期比对分析和例外预警，通过系统进行绩效分析和考核，提高绩效考核的效率与准确度，积累员工考核信息，支持长期职业发展规划，完善基础运营和管理信息系统建设，规范企业基础信息管理标准，提高计划运营监控的力度和反馈速度，同时积累企业经营和管理数据，建立支持战略规划制定过程的电子工作流、文件传递和汇总，建立通常的战略宣贯和沟通渠道。

评估该应用系统的作用、与管理目标比对的差距，需重点加强与优化的领域，价值方面，基本规范了计划、预测流程，但是没能有效整合财务预算编制流程，建立了企业经营指标和预算指标体系，加强了控股对下属成员企业的经营状况监控，能够通过系统计算KPI指导绩效评估。功能方面，实现了计划、预算、预测编制、上报、汇总统计，但是系统的数据集成性、操作方便性、模板便利性、系统效率都有很大提升空间，系统灵活性、权限管理、版本控制、工作流支持方面功能不足，系统的多维经营分析，决策支持功能有待加强。数据方面，没有实现从相关业务和管理系统的直接数据集成输入，预算数据未能与财务系统集成并实现系统控制，系统数据收集设计不太合理，存在多个部门重复录入。技术方面，目前系统的数据安全、权限控制需要加强，软件设计和硬件不足，导致系统效率比较低，影响操作。

结合问卷调研及数据指标，考察核心系统的数据质量，一是用户调研问卷显示，对核心系统的数据质量满意，二是从相关部门统计的数据指标来看，数据准确度较高。通过系统考察，分析数据标准与管理，从数据编码、字段属性、数据管理，看看数据结构是否合理，数据治理情况好不好，再根据这个提出改进的建议。数据编码现状建立了成品、半成品、原材料、资源饰品、客户、供应商等的编码标准，明确了标准的维护部门和维护流程，改进加强数据分类及编码标准的维护及宣贯。字段属性现状同一主数据在不同系统中的字段命名、属性、长度等存在差异，现有自主开发的应用系统，计量类数据的量纲存在不统一的情况，站在公司的角度，建立统一的数据字典，明确各类主数据应包含字段的名称、数据类型、填写规则、是否必填、来源系统等内容，建立主数据管理平台。数据管理现状制定了主数据维护的流程，明确了不同类别主数据维护的角色，流程运作基本顺畅，加强数据维护流程的维护及执行检查。

基于信息安全评估框架，对信息安全层面进行评估，比如数据的连接关系，网络是怎么主网的，安全有的是和技术架构合在一起的，安全策略在信息安全框架中处于核心地位，安全策略的制定是需要具备层次性，从最高层的总体方针，到针对问题的策略，再到针对特定系统的策略。信息安全组织在信息安全框架中起着重要的衔接作用，内容包括组织架构、管理制度、角色和职责等方面。网络安全、主机安全、系统安全、机房安全、账号口令安全及第三方人员管理六个方面共同构成了完整的信息安全体系所能提供的功能和服务。在任何一个领域中，都能通过组织、人员和培训的结合来共同实现信息安全的目标和要求。

事实上很多领取都会做纵向评估，这里我举了一个例子，信息化绩效评估（主观评价），问卷调查的看法：分系统评价，比如说我现在在对客户的系统应用性、使用频率、系统性能、数据的获取性能等方面以5分为满分打分，1分是非常不满意的，可以给企业信息化成熟度进行打分。

企业信息化成熟度模型，下面是我综合了理论框架以及结合了实践，在IT战略、应用战略、技术架构、IT治理等等方面，假如初始级时0分，优化级是5分。

信息化成熟度纵向的整体评估（客观评估），一个企业的决策高层往往是想通过亮化的方式来了解目前信息化的程度，可衡量的一个结果是企业管理着基于这样一个目的。

信息化对标横向评估：对国内国际同行业、或跨行业企业信息化进行对标分析，还有些如果行业整体比较弱的话，可以跨行业信息化的对标分析。举个例子，每家企业按成熟度模型对4个维度进行评分；每个维度满分为25分，合计100分；评估的方法为德尔菲法，根据各家企业的信息化实践的客观材料，进行专家意见集成。

现状跟目标之前的评估加上辅助性的横向、纵向辅助性的评估，纵向就是看企业的信息化发展到底到了什么程度，再一个就是横向对标发展的问题。这就是我提到的我们要具体分析的几个维度，具体的还是从我们规划的实践来看，需要做规划前的工作就是信息化评估。

今天的分享就这些，谢谢大家！

主讲人：马文杰

职位：kaiyun体育官方人口 合伙人，高级工程师

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