用友网络助力协鑫集团从共享服务开启互联网+
作为中国最大的非公有制电力控股企业和全球最大的光伏材料制造商，协鑫集团已经拥有25年历史。
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作为中国最大的非公有制
电力控股企业和全球最大的光伏材料制造商，协鑫集团已经拥有25年历史。财务共享服务平台才不过建立5年，却已逐渐成为了在集团
财务管理中不可或缺的组成部分，并为集团财务管理团队源源不断输送新鲜血液。5年的艰辛与骄傲，协鑫集团财务共享服务平台总经理刘东红最清楚不过，她从内部视角审视着平台对集团战略的支撑，并思考着未来的路。
据刘东红介绍，协鑫财务共享平台发展共经历了电力共享、到集团共享二大阶段。
2010年6月，集团启动电力板块财务共享调研，制定上线计划及共享服务制度。此后，集团在徐州试点纳入9家企业、12名财务人员，并规范9家公司NC单据使用模板。电力共享中心搬到南京后，服务范围扩大到苏中、浙江地区，覆盖集团内所有电力企业。
2012年3月，电力财务共享中心搬迁至苏州园区,开始调研光伏业务之后，协鑫集团的财务共享中心此时正式成立开始，承接除电力以外的光伏、地产等板块业务。
迄今协鑫集团财务共享平台已经接入181家企业，人员扩编至120人左右，并完成了NC5.02及NC5.7两大系统的标准化。
2014年，协鑫集团进行了油气板块的开发;2015年，集团开始发展
金融板块。财务共享中心的担子越来越重。
协鑫集团财务共享服务平台总经理刘东红
数据引领管理改进
《新理财》：很多集团企业建立共享中心的初衷是集团管控，协鑫也是如此吗?
刘东红：我们更多是业务扩张的需要。从2010年开始，集团实现了多元化发展，财务的统一化和标准化提上了议事日程。这是一个持续的过程，不是一天两天就可以完成。目前，我们各个板块都实现了财务核算的标准化和管理流程的标准化。
从集团层面来讲，我们需要所有企业在同一个基础上对标。如果各个企业各自做账，对标效果是需要打折扣。从分子公司总经理层面来讲，通过统一化后的对标，看到彼此企业的差异，就有改进的压力。此外，当通过统一标准下对标发现大的数字差异时，我们就会做专案分析，这对成本控制和管理改进非常重要。
今年年底我们想做两大工作：一是集团化的所有数据分析，二是内部
银行结算。我们想通过资金集中管理进行风险管控，为集团产融结合提供好的平台。
问：协鑫旗下181家企业，你们要分析所有的数据吗?这能对集团战略形成怎样的支撑?
刘东红：从目前来讲，181家企业都出具分析报告的工作量是非常大的，目前的系统还不具备这样的功能。同时，我们在境内外都有公司，一些合资公司的股东会对统一接入有异议。但我们可以分板块为集团高层提供数据分析，让各个板块的管理机构参考借鉴。
但我们的目标是对所有板块和公司的数据进行归集和分析，这是一个趋势。在大数据时代，企业必须把所有数据都归集成大数据库，然后提炼出有用信息。谁去提炼?最有优势的就是财务部门。
财务的“黄埔军校”
问：集团企业的统一化、标准化常常障碍重重，你们如何推进共享服务平台的建设?
刘东红：一开始大家从观念上是抵触的，因为不知道会对现状形成怎样的改进，也不知道怎么在现场支持共享平台的工作，有一个逐步认知的过程。
企业都接入财务共享平台后，还要做大量的规范，这个工作量非常大。
等到一切都规范，我们一个财务员工要管理十几家企业的财务数据，光每个月如何在1至5日完成财务报表就是个很大的工作量，这里就涉及共享平台自己的管理效率问题。
为了克服这些困难，集团开始强行推进。最初从徐州入手的时候，我们规定该地区所有的企业财务人员都要到徐州的共享中心工作，点兵点将，不来的没岗位，空出的岗位我开始属地化招人。等这些财务人员到了徐州，就需要实行人性化管理，对他们进行培训。半年后大家的熟练程度和规范性都有了很大的提高，集团的业务也在不断扩张，再让他们回到企业，把新人招聘进来做补充。
在这个过程中，我们实现了财务管理的大转型。现在，集团下属每个企业只配备两三个人：一个财务经理，负责财务管理;一个财务助理，负责凭证扫描等基础性工作;
制造业企业再加一个成本管控人员。其他的财务工作，共享平台都帮他们做了。
到后来，大家发现财务共享平台对企业的规范和服务非常重要，开始争先恐后地接入。并且信息化程度越高，效率越好，对共享平台的依赖性就越来越强。
问：听集团的人介绍，你们被叫作财务“黄埔军校”?
刘东红：是的，财务共享平台现在已经成为集团财务人员的培养基地，企业无论是需要财务经理还是财务助理，首先想到的就是我们。现在我们输送人才的压力非常大，都来不及培养了。
问：这个培养周期大概是多长?
人才培养主要分为两种。
一种是基础操作层面，每年从大学里进行校园招聘，然后进行入职培训。这部分人进来后只要操作熟练就可以轮岗，1~3年的时间后，我们开始进行专业化打造，根据他们的接受程度和技能逐级调整。
第二种是从社会上招聘有经验的财务人员，一般都是5年以上工作经验、中级职称，有能力从事后端工作，进行会计审核和
财务分析。这些人将进行3年以上的管理技能的培训。
此外，我们也会对最高层领导人进行培训。比如我们的几位业务总监，他们是我们的中间力量，对他们的培训是不分业务板块的。除了他们之外，其他所有的岗位都处于流动状态，有机会就轮岗。主管级以上都需要全面掌握财务的各个流程，小组长以下可以只熟悉某一部分。因为协鑫不同板块业务有不同的核算方式，只有让他们全面学习，才有机会去牵头做某一部分的工作。
如果下面的公司需要财务助理，我们就派这些大学生出去，他们熟悉协鑫的管理文化和管理流程;如果需要大型企业主管或者财务经理，我们就派有管理经验的那部分人去。
产融结合的新方向
问：2015年，协鑫为何将金融板块设为新的战略目标?
刘东红：从集团战略的大方向来讲，我们希望通过产融结合撬动新的增长点，从财务共享平台的角度，我们接入的181家企业每家都有资金沉淀，这形成一个很大的账面余额，如果归集到一个池子里，
资金管理和应用效益就会提高。
财务共享平台除了希望通过银企直连把所有的资金归集到一个现金池，进行每日支付外，还可以做一些理财和投资。集团成立了金融租赁公司和内部银行，我们可以通过委托贷款形式进行内部的资金调动。
共享中心希望通过银企直连把所有资金归集到这个池子，除了每日支付外，可以做理财，协鑫注册了金融租赁公司，和内部银行，如果银行注册了，完全可以做理财投资。内部银行沉淀可以做，可以通过内部资金调动，尽管我们是独立法人，通过相互委托贷款形式可以做。
问：如果你们成立了自己的财务公司，可否将供应链金融的发展思路植入，帮助上下游的中小业务伙伴共同发展?
刘东红：这是我正在想的问题。我们现在正在做内部银行，除了委托银行做委托贷款，也涉及银行是否给我的平台一些授信额度，可以帮助上下游企业发展。我有这么大的一个现金池，有这么大的现金归集和每日现金沉淀，这给银行一个很大的信心，他会有信心来支持我。
责编：胡雪妍
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