献给正在迷路的集团企业

追求利益最大化是企业经营的终极目标。集团企业有两个层面可以达到这个终极目标：一个层面是发生在成员企业层面的业务创造的利益，另一个层面是成员企业之间通过核心资源的充分共享而创造的利益。后者是真正反映集团必要性之所在。

迈克尔·波特在《竞争优势》中指出集团的主要价值就是要挖掘成员企业之间的关联和共享，以创造出2+2>4的效应。

目前国内集团企业的管理常常遇到这样的问题：1、集团企业过度集权，导致成员企业缺乏动力和灵活性，对快速发展的业务和市场滞后;2、集团企业过度放权，成员企业人力资源政策体系百花齐放，集团总部很难进行人力资源的有效调配和规模效应;3、集团总部与成员企业没有达到统一的价值认同，集团公司的政策制度很难落地;4、成员企业的共享程度低，缺乏一套可复制的管理模式，信息的共享平台没有建立。

2014年伴随着国际经济复苏、国内政策影响、互联网IT技术发展，给集团企业带来巨大影响的同时也为其发展提供了巨大机遇。集团企业为提高其核心竞争力，形成规模效应，必然会进行纵向和横向的拓展，因而必然会呈现跨行业、跨区域经营的特点，那么针对集团下属分支机构多、子公司多、地域分布广、信息分散等问题，如何实时掌握集团人力资源信息全貌、为集团的决策提供快速准确的人力资源信息?搭建适合集团企业的统一平台、借助信息化的手段进行人力资源管控是当务之急。

作为国内规模最大的大型连锁商业集团之一的北京华联集团，1993年成立，已拥有两家上市公司和多家控股公司，业务涉及食品超市、购物中心及百货商店，在全国22个省47个城市拥有147家超市，21家百货门店，1家高级百货，及47家购物中心。集团在快速发展和扩张之后，组织机构庞大、人数众多，组织调整和并购整合频繁，对人力资源管理工作带来巨大挑战。

针对企业多级集团管控与多元化产业运营两大难题，用友HCM人力资本管理系统为其构建了集团企业的多级人力资源管控平台。

华联集团通过建立人力资源管控平台的，明确了管控的内容和权限，实现了总部层面对全局人力资源业务的管理，及各分支机构自身个性的业务管理需求，形成了规范、统一、科学的人力资源管理信息标准和管理流程，满足了北京华联及各成员企业的人力资源信息集成与共享，为编制、预算和薪酬总额的准确分析和严格控制奠定了基础，提高了组织的快速复制能力，能充分应对因组织规模扩大后出现管理要素多样化复杂化的挑战。

西南水泥有限公司是中国建筑股份有限公司新设立的控股子公司，2011年成立，年均水泥产能1.5亿吨，员工逾2万人。作为一个新型组建的区域性大型水泥集团，集团在创建初始，面临着巨大的管理风险。

针对集团组建时间短、下属分子公司众多且分布地域广的特点，为解决战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合以及企业文化整合的目的，用友HCM人力资本管理系统助其构建了集团统一的人力资源管控平台。

西南水泥通过建立人力资源管控平台，实现了对人才和机制的规范统一，采取适用于不同成员企业特点的匹配性的人力资源管控方式，做到集权有道、分权有度。加强了对集团重大事项的监控，使集团总部真正发挥成员企业之间相互联接的桥梁和纽带的作用，充分利用现有资源为成员企业提供专业化服务，实现集团的规模效应。

集团企业人力资源管控是一项非常复杂的工程，涉及企业集团的治理、母子公司之间的关系、人力资源的跨层次管理等诸多内容。在集团企业人力资源管控的道路上，用友HCM人力资本管理系统已经为超过1200家大中型集团及其下属近15万家成员单位，提供了专业化的服务。未来，借助云计算、移动互联网、大数据、社会化网络、物联网、电子商务等诸多新一代信息技术环境，用友HCM将继续为集团人力资源部门实现数据的集中管理和共享、优化业务和人力资源流程，集团化的人力资源管控，提供信息技术保障，最终实现集团人力资源管控的“集中而不集权、分散而不分权”的目标而继续前行。

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