银行业金融互联网化十大问题

股份制商业银行中，$平安银行(SZ000001)$ 已将金融互联网纳入战略计划，计划“利用现代科技，特别是互联网技术、移动终端技术来抓住未来新的客户群的需求。”$民生银行(SH600016)$ 系也已注册民生电商子公司，加入金融互联网的竞争大军中。

除银行外，保险、证券、基金公司也不甘示弱。新华保险(SH601336) 、$中国太保(SH601601)$ 、中国太平(00966)已创造自主电商公司。$中国平安(SH601318)$ 、$中国人寿(SH601628)$ 、泰康保险已开始筹备工作。同时，方正证券(SH601901) 、天弘基金也与天猫、支付宝合作，创造金融互联网的新模式。

由上可见，金融互联网虽然刚刚开始起步，但这个市场绝非蓝海，未来竞争将非常激烈。这种情况下，大而全的经营模式，耗费资源巨大且容易遭受攻击。各行应审时度势，力争实施定位清晰的差异化战略。

8.如何建设金融互联网下的信息科技系统体系？

目前，各行核心业务系统仅局限于传统存、贷、支付、理财、资金等传统金融业务，无法满足金融互联网业务需求。必须在现有系统基础上，根据目标客户定位，建立开放平台、ERP、HR、物流管理、电子商城、在线共享、数据分析等基础信息系统。

另一方面，现有核心业务系统功能与7*24、电子化、标准化、批量化的要求也有差距，应有针对性地更新、提升。

从所周知，银行核心业务系统已经是非常庞大、复杂的架构。而金融互联网架构，还要远远大于现有系统的规模。如何有效配置资源，有计划、有步骤、及时开展全行信息科技系统的扩充、更新工作，是摆在各行面前的一道难题。

9.如何有效配置人力资源？

金融互联网战略将对各行人力资源提出严峻挑战，银行人才结构不合理，总量不足的问题凸显。

传统银行的人力资源配置主要以金融、信息科技人员为主，与一般互联网企业的标准配置差异极大。一般互联网企业中，业务与技术人员基本保持在1：1的比例。其中业务人员又包括产品经理、运营、设计、编辑等诸多细分领域。我行目前有互联网工作经验的人才严重不足，产品经理、设计、编辑人员基本空白，未来将面临较大的结构性人才瓶颈。

除了结构性问题，员工总量也难以满足业务要求。网络产品看似简单，但人员需求很大。据网络可查资料显示，现阶段豆瓣团队100余人，微信团队200余人，新浪微博团队更是多达1500人，而这仅仅是针对单项产品的员工人数。金融互联网下的业务、系统架构远远比现有互联网企业复杂，需要多少员工才能满足需求，各行应仔细测算。

10.如何应对金融互联网对现有业务的冲击？

金融互联网战略实施后，各行的资产负债结构、收入来源都会受到巨大冲击，一定程度上甚至有双手互搏的可能，银行应对此早做准备。

从产品角度看，一般而言，客户普遍希望有平台可以实现一站式消费体验，这种模式使得比较、选择产品更加容易。金融产品从发行主体独立销售，衍变为综合性金融超市销售，是不可阻挡的趋势。也就是说B2B、B2C必然会向NB2NB、NB2C的模式向转变。我们可以从其他行业观察到类似趋势，最常见的莫过于携程网对航空机票销售的颠覆。

但是，为什么国航、东航等经营主体自己不建立机票统一销售平台，而让携程发现了商业机会?关键就在于各家航空公司担心销售竞争对手的机票，会对自身业务造成冲击。

但这一趋势会因为航空公司的不作为而改变吗?答案显然是否定的。同样的道理，金融互联网下，各行销售的金融产品，绝不应仅仅局限在本行产品。因为即使银行自己不销售，也总会有其他第三方机构、互联网企业会看到此间的商业机会。但如果银行销售同业产品，那么对本行产品，如理财、基金、保险的销售，就有巨大的影响，甚至会引起存款的流失，进而影响到整体的资产负债结构和中间业务收入。

另一方面，从机构角度看，金融互联网业务的发展会影响实体经营网点以及各级分支行的业绩。电商领域中，苏宁电器开始主打苏宁易购电子商城后，实体店的经营业务降幅明显，不少门店被迫关闭。银行将来也可能面临类似的情况，如何妥善评价、协调解决与此相关的业务、考核、绩效问题，也需尽早考量。

综上所述，金融互联网战略覆盖面广，对银行经营理念与经营模式的改变远超过往，相应所需的资源巨大。与此同时，各行还将面临着金融同业在互联网领域的激烈竞争，全面铺开接受同业挑战，难度极大。

为此，各行应有的放矢，走特色化、精细化发展路径，力求与同业差异化发展。首先，锁定细分目标客户群体;其次，在客户定位基础上确定入口战略、商业模式和人力资源配置;第三，有针对性地、分步骤开展产品研发、清算体系、信科体系、物流体系的建设工作;第四，有效处理战略开展过程中出现的双手互搏问题。只要及时应对、回答前述十大问题，未来的金融互联网发展必将有一个光明的前景，银行业也将迎来再一次的高速发展与繁荣。

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