东风汽车：构建组织级研发项目指挥管理系统

项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，项目负责人没有足够的权力对他们进行激励与惩治，管理难度大。双重管理对于信息上的共享和一致性也往往存在滞后和偏差，部门经理不清楚本部门在项目组的人员工作量是否饱和，另一方面，员工接受双重领导，由于两个直接经理的命令经常会发生冲突，这时员工会无所适从。中心高级工程师贺新堰介绍说，中心一方面打破传统的项目管理模式，积极构建矩阵式组织管理模式，另一方面依靠Visualproject实现矩阵式组织管理模式的落地。

VisualProject同时为项目经理和职能部门经理提供信息可视化工具。为项目经理提供项目进度、工时统计及偏差分析和报表自动生成。为职能部门经理提供资源承担任务明细，明确部门成员工作负荷，保证对于部门人员参与项目工作量的把握。

项目计划由项目经理和职能部门经理共同编制实现跨资源的有效沟通。先由项目经理创建高层计划，再将任务分配至各职能部门，由部门经理、小组长将任务分解，并分配至项目成员。两方管理人员共同参与计划的编制和审核，对于任务目标更加明确，保证信息的一致性。

2、计划分层协同，实现项目全生命周期的闭环控制

计划管理是提高汽车研发效率的核心，据贺新堰介绍，在VisualProject系统的帮助下，中心全面引入项目全生命周期的闭环计划控制体系。系统引入任务无限层级的方式，将项目计划分为高层计划与任务计划。通过“从上至下”和“从下至上”的双重模式逐级将任务分解，同时增强了项目计划的反馈机制，增加项目可执行型与项目成员的主动性。

图5 东风商用车技术中心项目的多层任务分解

东风商用车技术中心的项目分为三种类别：先行技术类、基础研究类、商品开发类。通过维普Visualproject解决方案不同类别的项目生命周期模版的定义。项目经理定义项目各节点的里程碑时间，下发到各专业科室的科长或者计划员手里。然后，各专业科室科长或者计划员将项目任务分解至具体的项目成员。最后，项目经理将整体计划发起审批流程，通过逐级领导审批，最终将计划发布，同时，计划形成基准，对各级人员进行考核。

贺新堰说“中心在系统的帮助下通过评审节点流程的监控、计划发布、任务跟踪、进展跟踪实现各层级的有效协同；通过周滚动计划实现精耕细作的细颗粒度计划管理；通过设置自动的红绿灯的系统预警实现项目绩效监控，有力的控制项目计划达成率。另外，在系统灵活地涵盖了计划变更管理，加强了计划的可执行精度”。

图6 Visualproject的协同计划

3、配置管理，构建细颗粒度的资源平衡

贺新堰介绍，东风商用车技术中心迫切需要解决的一个问题，是在有限的资源条件下，如何衡量技术中心能承接多少项目。如果接收的项目超过了所能承受的工作量，项目的质量必然受到影响。为此，他们想通过项目管理系统，使资源使用情况透明化，对其能接受的项目数量有一个准确的把握。

在维普Visualproject解决方案中，通过部门、项目、个人三个维度对资源使用情况进行实时查询和分析，个人按周汇报工时，由职能部门经理及项目经理审批。项目经理可查看项目工时视图，项目资源工作负荷情况及项目成员工作日志。部门经理可看到部门所有资源承担任务明细、工作项明细及部门人员绩效。高度可视化的方式实时反应资源负载情况，可对资源（部、科、人、设备）的负载情况进行查询，对资源分配冲突点进行提示，科学地评估技术中心的研发能力与承担能力。