东风汽车：构建组织级研发项目指挥管理系统

研发项目缺乏整体的协调和指挥；

项目按时完成率不理想（约70%的完成率）；

项目计划管理粗放。项目计划仅分解到部门，并未分解到个人。无法实施精细化的闭环计划控制。在高颗粒度的计划下，计划可行度低、发现问题滞后，技术中心对整体的项目工作协调难、控制难；

项目资源无法平衡配置。当多个项目同时进行，甚至遭遇插单等复杂情况时，无法有效的分辨项目的重要性，从而快速的分辨先后级。项目中人员、预算、机器等资源排列冲突的情况时有发生，严重影响到项目的进程；

缺乏有效的项目信息反馈机制。项目进展反馈不能实时反映(1次/月统计)，手工汇总统计工作量大，信息滞后，影响对项目进度的集中控制；

缺乏知识积累。项目进展状态与交付物状态不能实时相互验证，项目工作质量难以控制和追溯。

二、审慎选择：理性部署组织级研发项目指挥管理系统

面对迫在眉睫的项目管理信息化需求，中心并没有盲目崇拜国际知名的项目管理系统，而是坐下来理智的分析自身的特点和需求。在系统实施之前，中心就对自己的信息化需求非常清楚。

何力说“我们的项目信息化管理工具首先需要适应商用车技术中心矩阵式管理模式，并且能满足指挥多系统资源配置的要求。我们对研发项目管理软件选型已久，经过多次调研、访谈并深入相关客户现场进行参观。我们从多家国内外项目管理软件厂商进行学习调研，感觉到很多软件的管理模式和我们的业务模式有差异，我们的项目管理是基于高层面的、项目间的协调管理，而很多软件偏重的是基层的、项目团队内部的协调管理。另外，我们希望将项目计划责任颗粒度细化到员工，并能实现人、财、物的高效配置，最后能够帮助我们建立完备的实时的项目信息平台。维普软件在业务方面吻合度较高、配置灵活、支持业务定制开发，所以我们最终确认维普软件作为合作伙伴。”

图3 东风商用车技术中心总工程师 何力

1、矩阵型组织，创建跨部门、跨组织的协同沟通

中心的的管理模式是典型的矩阵式管理模式。所谓矩阵式管理模式是将按职能划分的部门与按产品或项目划分的小组（项目组）结合成矩阵型的一种组织结果形式，项目组成员一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理。这种组织结构方式具有较大的机动性，加强了横向联系，使专业设备和人员得到充分利用，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。但也同时带来了一些管理上的问题。

图4 中心矩阵式管理模式