刘永行：行者有疆

——“民企的力量`东方希望集团24小时探索之旅”

用文化铺就长青之路

有人说，小企业靠老板，中型企业靠制度，到大企业就需要文化了!从刘氏四兄弟亲力亲为，到东方希望下属有150多家子公司，怎样才能打造一个能长期、稳定运行的管理体系和文化体系?是从干部入手?还是从制度、管理手段入手?还是以文化入手?　　

“都要，缺一不可。真的是缺一不可!”刘永行强调。“很多人说企业是战略重要?还是战术重要?战略当然重要，你走错了方向，就死路一条。但是所有战略都要由战术的胜利而构成。你打仗打不赢还谈什么战略?所以战略和战术同等重要：对高层领导人来说，战略最重要;对基层员工来说，战术最重要。因为战略是高层决定的，但是你不能让基层做战略。需要优秀的战略，你需要高层来决定。战术的构成，战术的成功是保证企业战略成功的必要条件。当然，战术上小的失误可以允许，但都不成功那肯定失败。人才、技术、资源、资金使用效率，这些缺一不可。往往有的企业有些东西做不好，在一个点上的失败就会影响全局。”　　

东方希望有一句颇有哲学意味的价值观：“在其中，随其后，随之而来。”　　

“企业能不能生存，企业是不是足够优秀，企业是不是能持续发展，取决于企业是否有竞争力。决定企业有竞争力的就是消费者，只有满足消费者的价值观，才能真正生存下去。”这是刘永行阐释企业和市场、消费者之间关系时的论述，那么，在企业管理中需要培养一种“反其道而行之”的文化。“我们的员工下班后就是消费者，在采购原料的时候也是消费者。希望投入少一点，赚得多一点，这样想是对的。但是如果到了工厂还是这样想，那就错了。为什么大学生选择职业的时候考虑的是：工资是不是足够高?是不是在大城市?上班环境是不是五星级酒店，像我们这样的写字楼，是不是上班很自由?哪有那么好的事情?消费者最终决定了企业的生存权，我们要按照消费者的要求来做事。他想付出少一点得到多一点，我就付出多一点贡献多一点，把消费者的价值观和企业的价值观联系起来。”　　

所谓“在其中”，就是我们在为消费者服务过程中，为消费者创造价值。消费者选择了我们，我们就“随其后”，为消费者付出多一点、贡献多一点。“随之而来”就是一个自然而然的结果。在满足客户需求的同时，企业的利润、我们的收入也就会“随之而来”。　　

“谁决定这个企业的生存?是政府吗?不是。但是政府可以决定你这个企业是否关闭。按照一般规律来说，你有竞争力、环保、对政府有贡献、资源利用率很高就会有机会，这些因素对大家都是平等的。”刘永行解释道，“你要考虑政府的因素，你做的东西符合政府的要求。但要走他的前面，比他要求的还好。这时候就不是考虑政府了，考虑的只有一个：消费者。”　　

尽管东方希望的投资从饲料行业转向饲料和重化工两个主业，但管理人才还是当年做饲料的那批“外行”，甚至流传刘永行的用人特点就是“用外行，不用内行。”　　

“我的说法比较极端，要完整地理解我的意思才会明白。”刘永行的结论也是来自于具体的实践，“我们做饲料的时候，很多人说，你不懂，你去挖人。我发现从外资企业挖来的人，投资大，消耗大，效率低。我们一提意见，他说你不懂。我们发现这条路走不通;我们从国有企业挖人更差。他说，我过的桥比你走的路还多。我们怎么跟他讲计划?后来我们想一定要自己培养，我们都是从基础的培养起来。到重化工的时候也坚持这个思路。”　　

这样的教训就发生在河南建氧化铝厂的时候，由于决策层和管理层在观念和风格上的差异，建设工期整整耽误了一年，错过了大好商机。“如果提前一年投产，矿石价格比现在便宜，是现在的1/5。氧化铝的售价也比现在高，每吨多4000多元，这一来一去损失了至少10亿元的利润!这是观念的问题，文化的问题。后来我痛定思痛，我们从饲料产业的管理队伍里面抽调了60人，分别担任包括总经理、生产部经理等各个关键岗位，让他们跟着原来的管理、技术团队实习。但原来的团队对我们派出的干部搞技术封锁。我问三个月能搞清楚吗?三个月以后，把原来这些人全部换掉。结果，3个月以后，我们全部指标都做得最好!”这次折腾让刘永行心生感慨，“做企业一定要考虑技术，但不要被技术所迷惑，要发挥人的作用。技术可以买来，人才可以引进，但遵循企业自身文化价值观的团队只有自己培养。为什么请来的人工资要高呢?因为你不懂，所以，他就跟你讲条件。自己培养人为什么更好一点?因为，这些员工跟你的企业共同生长，你给他提供机会，他的成长、努力也给企业创造辉煌。但这也不是绝对的，如果通过培养，没有把外行变成内行，照样失败。所以我说用外行不用内行是有前提的。”　　

“给机会、压担子、看表现”是东方希望人才使用的三个层面，让愿意投身东方希望事业的员工得到了一个没有天花板的成长空间。像河南三门峡氧化铝厂那样每年带来十多个亿利税的企业，总裁都是我们从饲料行业里慢慢培养起来的。所以说，东方希望为什么要拼命地发展?就是要搭建更多的平台给更多有能力的员工发展的机会!人都有惰性，如果做得太顺了，就会保守，缺乏创造性。工资待遇是满足员工保守性的需求，更重要的是发挥他们的创造性。让他们挑战自我，让他们做以前不可能做的事情。这个时候，他们就会非常努力，也会成就企业。”　　

很多企业都把“人事部”改成“人力资源部”，但能否把人真正当作资源，甚至资产，提高人的效率最终还要靠企业文化。刘永行不太赞同把企业文化的建设停留在请咨询公司的层次上。“什么是企业文化?企业最高领导人的价值观、思维模式和行为模式受到全体员工的赞同，成为共同的行为，这就形成了企业文化。企业文化如果只是企业最高负责人自己的想法就开始启动，那是空想，必须要落地成为员工的共识。企业文化就是没有老板在的时候知道怎么做，没有指令的时候知道怎么做。如果只靠规章制度肯定不行。真正做事的时候，谁去查规章制度?几十万字的规章制度谁记得了?很多突发事件，就得知道怎么去处理。”　　

干部培训是东方希望提升管理团队水平和经验分享的一个重要方法。东方希望成立了一个教练学校，刘永行每年会亲临现场演讲。“如果你的干部没有听你100场的演讲，你这个企业文化就没有办法传承。行成于思，行胜于言，言在于传，言利于众。众志行，则成城。”刘永行要求所有的总经理必须是教练，必须要宣传企业文化、价值观，必须帮助员工成长。同时，也鼓励员工自己创造，自己宣讲企业文化、价值观，讲他自己得到的好处。这样的开放互动，大大激励了员工的上进心和积极性。　

从30年到300年

2012年是东方希望成立30周年的年份，当我们向刘永行表达祝贺的时候，他朗声答道：“30年不算什么，要做到300年才好呢!”　　

与刘永行的豪气形成鲜明对比的是《中国中小企业人力资源管理白皮书》调查结果：我国中小企业的平均寿命仅2.5年，这个数据比2011年的平均3年的数据又减少了半年!集团企业的平均寿命仅7至8年，与欧美企业平均寿命40年相比相距甚远。中国企业数量众多，但企业的生命周期短，重复走着“一年发家，二年发财，三年倒闭”之路，能做强做大的企业更是寥寥无几。　　

“企业本身就是一个高危群体。从长远来说，所有的企业都要消失。”刘永行的评论更加直白。按照他的亲身感受，如果把个体户每年几次的创业经历算上去，估计这个平均寿命的统计将不足1年!作为中国第一批民营企业，与东方希望一同走过30年的企业屈指可数。从这个意义上说，东方希望30年的风雨兼程显得更为难能可贵!看大势、重效率、创文化，无论东方希望如何前行，对刘永行来说必须做到心中有数，在可控制的范围内进行。做一个有疆界的企业家或许正是刘永行给其他企业家的有益启示。