传化集团章强：挖掘IT彰显传化E化之强

在杭州市萧山经济技术开发区，几个烫金的大字赫然醒目--传化集团。在当地，传化是一个成长奇迹，这家最初靠徐传化（传化集团也由此得名）用2000元借款办起来的生产液体皂的家庭小作坊，经过多年发展，现已成为以化工、物流、农业、科技城、投资五大产业为核心的多元化现代企业集团。在传化由一个传统作坊向现代企业集团跃迁的同时，作为传化内部管理提升的重要标志的企业信息化也开始上台阶，有意思的是，传化的企业信息化建设跟传化集团的成长一样，都是一步一个脚印，千辛万苦的积累至今。传化的信息化之路，多少应了这么一句话，世上本没有路，走的人多了，就成了路。

传化集团有限公司创新与信息技术部总经理章强

一个年轻人的摸索

在国内CIO的群落中，传化集团有限公司创新与信息技术部总经理章强是很有思想的一位。1993年，刚刚从浙江工业大学管理专业毕业的章强进入了杭州传化化学制品有限公司，分到财务部。1996年的一天，一个偶然的机会，酷爱计算机技术的章强发现，逐步走上正规的传化公司需要一套信息系统辅助管理。于是，在公司领导的支持下，一头扎进了TF-MIS系统的开发中。而这条IT之路他一走就是十几年。

从业十几年，主要工作业绩包括参与开发了企业TF-CIS系统，主导开发了TFOA1.0系统，负责引进用友U8系统并组织实施，负责组建传化宽带网，组织开发与实施传化物流基地管理信息系统，组织开发与实施传化分销系统，组织实施人力资源系统，成绩显著。

从软件开发工程师一直到今天传化集团CIO，其职业生涯都与企业信息化紧密相连。但是他坦言，一开始自己并没有什么明确的职业规划，然而他这一路走来却是顺风顺水。身上也看不出CIO们集体的成长尴尬与职业困境。直到他像一个备课充分的老师将理论与经验侃侃道来时，身后多年职业生涯的丰富储藏才开始层层展现。你会见识到一个CIO扎实的基本功，已远非一个单纯的技术管理者可及。

凡是认识章强的人，都会对他留下深刻的印象。一是因为他的外表，又瘦又高的，在人群中一眼就能瞧出来了，二是因为他的性格，有着不同于一般人的坚韧，遇事爱较真，一旦认定了目标就会坚持到底。从无到有，从弱到强，十多年来，章强见证并实践了传化信息化发展的整个过程，同时也在这个过程中为自己的事业生涯写下了浓墨重彩的一笔。

在章强身上，有一种"钉子"精神特别明显。也就是说，只要是被他认定的事情，无论如何，他都一定会把他做好。现在当我们再回头审视信息化的发展之路，从最初的TF-CIS，到TFOA1.0，到引进用友软件，到组织开发实施分销系统和物流基地客户管理软件，也许在一般人眼中，这些只是早已成为过去的象征符号，但对章强来说，这些符号却记录着他在过去十多年的岁月中经历的每一次突破。

信息化就这样一点一点的冲破坚冰，在传化确立起来。"信息化本来就是一个破旧立新的过程，不断以先进的管理方式和理念来打破固有的管理方式和行为方式，就是有阻力，也要迎难而上！"经过几年的艰苦努力，传化的信息化已初见成效。

着眼全局审视IT

对于信息化实施的效果，章强有着自己评价标准，"在外界看来，信息化只要上线了，就算成功了，特别是对于软件提供商来说。但信息化成功与否要企业内部的使用者说了算。对于信息化的实施者来说，只有听到内部人说'好'的时候，才是对自己成果的肯定。"作为传化信息化的负责人，章清楚地认识到，传化要做大做强，许多问题有待解决。

面对目前的传化信息化现状，章强坦言："传化几年以前的信息化基础相对不错。对于如此庞大而复杂的系统工程，我们的发展路线是非常清晰的--由简到难，体现"总体规划，分步实施，选择标杆，推广实施"。曾经离开总部三年，如今反过头来反思以前的信息化建设，对信息化又加深了理解和有了更多的反思。

"基于原来的信息化建设基础之上，对于未来信息化倒底能为企业管理者和经营者带来哪些根本性的改变和帮助是值得关注的。我们原来的信息化建设基本处于自发状态，凭满腔的热情和想象去满足客户的需求，比较幸运的一点就是，作为一家集团性的多元化发展的企业集团，在信息化建设方面并没有出现太多的信息孤岛，一直是比较顺利的，这得益于自上而下的管理制度建立，我们的信息化力量都集中在集团，保证了信息化的统一性、集成性。

企业信息化，梳理流程是必须的，但梳理流程不是目的，提高管理才是！对于信息化的效果，章强有自己的看法，"企业进行信息化，让系统上线这是最基础的！"在他看来，系统上线是最基本的，企业进行信息化不仅仅是为了基本的业务流程，传化更看中信息化之后的管理效能是否加强。从目前来看，传化信息化所带来的影响主要集中在业务层面，系统上线了，大家通过信息化系统压缩了成本，提高了效率。章强表示，信息化在决策层方面的作用并未明显体现。

大力提升IT能动性

而如今，我们要尝试站在管理者的角度去思考信息化究竟怎样做才能给管理者和经营者带来新的思想，怎样更好的体现IT的价值？这些问题以前很少去想，现在不得不去想了。不能再把IT看成是技术工具，而是应该将它视为能辅助经营者进行决策，促进业务发展的指导方针。改变思考方向，以前的思考都不是从管理，经营的角度思考的，以后要努力往这个方向靠拢。并通过自己的努力将这种创新的意识传达给业务部门，进一步的触动他们，并配合我们最终实现除集团目前财务集团管控以及协同管理等已经成熟应用之外的其他各方面管理营销价值的提升。

章强坦言："提升主要从以下几个方面提升，第一，通过信息化建设改变传统的商业模式，影响我们的商业模式，促进经营管理变革。如我们的公路港物流，能否在现有褓基础上做一个物流的电子商务模式呢，如果能够做到虚实结合，将对物流业务有个强有力的支撑，进而进一步增强市场竞争力。

第二方面，将产品基于互联网流动。我们的基础模块目前都做了，并能通过集团化的进行统一管理，目前效果都还不错。那么接下来就是我们要去思考如何将IT与战略相结合，产业发展有没有信息化能发挥的地方？对于大家目前相当熟知的消费品营销网站已经非常成熟，那么面对工业产品，网上怎样实现销售呢？如何从客户的角度如何建立更好的关系，实事上现在的客户也是在互联网的环境成长起来的，对互联网的熟知不但在生活中，也会在工作中体现他们对网络的支持和认可。因此，我们的营销模式是否有所突破，这很值得思索。

第三方面，集团管控可以帮助领导实现统一性，集成性的管控。一方面，我们从管理部门需求出发，管控其各个业务点，用BI支持她们。如，我们的人力资源部门在约定的程序的基础上如何管控，在BI的基础上完全可以实现提炼些有价值的东西来，比如，离职率如果超过5%将预示着什么，可以依据数据对人员结构进出进行分析，我们力图做到管理部门在想的东西就是我们支持她们的东西。除此之外，投资项目，战略绩效，财务管理等，我们就是以各个部门的角度去思考怎样通过BI提升他们的决策分析能力。

另一方面，如何打造流程型企业。流程型企业标志着每个流程都设立负责人，要突破原有传统部门职能制管理的观念，改变原来之前职能部门下级对上级负责的方式，从一个流程的开头到结尾，涉及到不同的环节。本地，异地的企业在这个基础上以流程为中心，每个人都有可能是流程中的一份子，都必须严格的按照规定做事，保证流程的顺利。每个环节都统一，找出问题，进行流程改造，进行变革，流程负责人要对流程负责，管理流程要有执行力，只要按照流程工作，雁过留声，任何蛛丝马迹都逃不过系统的眼睛，信息化虽然控制不了人的思想，但是它可以控制人的行为。最理想的状态就是机器管人，而不是依靠人管人。

举例说：我们公司规定新员工进来的当天，作为部门经理要做三件事，陪着新员工吃顿工作餐，到各个部门走一圈，第三就是替他们做好计划。这是我们公司369计划的要求，即新员工在本部门任期满30天，60天，90天部门经理该做什么。以前总是忘掉，现在很好，时间到了自动发邮件提醒大家，进而做到按规定执行。现在到了一个月要进行一次评价，机器管人了，人力资源可以很清楚的看到哪个部门执行力如何。我从信息化的角度认为，要把信息系统做得踏实，就要实现机器管人，流程管人，实现与战略结合，挖掘自身价值。影响企业的决策发展，进而促进企业实现最大价值化。

章强力图把观点传递给某些管理者和经营者触动他们进行思考并付诸于行动。这个过程也许比较漫长，但是他认为作为对于信息化发展的专业人士有责任去做这件事情，用自己敏锐的洞察力去观察，思考，并引导别人去实现IT的最大价值，进而实现企业最大价值化。在传统企业的管理模式嫁接信息化，通过一个IT部门促进经营者都能转变思维，进而付诸行动，达到生产力的变化。

定位要准确积极进谏"CEO"

章强认为一个CIO成功标准是，把你放到一个组织环境里，看你是否能发挥作用；而最大的挑战就是如何把一个企业的信息化建设成一个样板工程。业界对于CIO的定位、职责等争议非常多，当记者问及章强是如何理解这个岗位的？他坦言：我对CIO的理解是，把他放到特定的企业环境里，他能否更快更好地适应环境，结合企业的实际去推动企业的信息化建设。谈到心中的心得，章强说：这就好比登上，要一步步来。CIO要求自己要站在CEO的角度考虑问题，因为经营者的要求都是投入大于产出，甚至要远远大于产出。

第一、CIO要懂得企业的经营。如果没有经营意识，做信息化感觉就是做一个工具，CIO只有具备经营头脑以后，会理解现在的企业需要什么样的信息化，用信息化会产生什么样的结果、投入和产出以后会产生什么样的结果，在CIO的脑子里要有一个高度的存在。

第二，IT一定要和业务结合在一起。不能只为IT的IT，有许多的企业的CIO可能在所学的是IT，他进入企业之后可能非常关心他的技术。与其把IT看得很重要，不如去想用IT怎么来帮助业务做解决方案。

第三、CIO要有沟通协调的能力，这是非常重要。

章强是勤奋加思考型的，因为他善于学习，而他又是智慧的，因为他善于规划，做事谨慎。谈及自己在信息化建设中如鱼得水的经历，除了深谙行业知识的融会贯通之外，章强还归结为提出了四点要求，那就是能谋划、懂技术、会管理、善协调的管理者。

对此，章强有着自己的理解："原来信息工作者可以只专注于技术，而目前他必须面临以下挑战：一是企业信息化战略对信息工作者的管理、沟通能力的挑战，处理好企业与合作伙伴或客户之间的关系，保证整个信息流的通畅有序。其次，他必须面对如何将信息化战略同企业战略如何有效结合的挑战，要通过企业战略提出信息化战略。第三，他必须迎接从单纯的技术管理向企业管理转变的挑战，他必须实现在技术背景支持下的观念突破，要从原来的技术领域更多的转向管理领域，懂技术，懂管理，熟悉企业商务流程。这些都对信息工作者提出了更高的素质要求和挑战。

在与章强将近一个多个小时的对话中，记者领略了他儒雅的风度、敏捷的思维和实干的精神。他坦言，做信息化就如同登山，都是一段段来的，每个阶段都很重要，都是为下一阶段打好基础。1996年至今的信息化建设取得的成果只不过是传化集团信息化建设计划之内的一个阶段而已，在半山腰歇一歇，休整好继续上路。

作为一个被充分授权的CIO，章强是幸运的，但是这也源于他对管理的重视。他坚定地表示：他依然要坚定不移的按照信息化建设伊始规划的目标和原则一步一个脚印的走下去。用IT手段去优化企业管理，将提高企业管理水平作为最终目标。

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