徐少春：危机感下的蝶变

“大概2岁时，有一次我母亲抱着我正炒菜，菜锅快烧红了，正准备放油，当时我们村里一个人来家里做客，见我挺可爱说要抱我，结果一下子没接好掉到锅里，幸亏……”

后来，这个娃娃的故事，在家乡被演绎成“大难不死必有后福”。多年后，记者看到了金蝶董事长徐少春的那一道伤疤，在回忆起这段往事时，他聊到了一种似乎是与生俱来的危机感。

“我是很有危机感的一个人，不是说敌人打到眼皮底下，我才做出改变，得常常未雨绸缪，因为我知道危机到来时，就已经来不及了”。回顾金蝶历史，从1996年推出windows版财务软件，1999年主动向ERP转型，2007年发起文化重塑运动，2008年正式开启从软件产品商向企业管理专家转型，每一次都是“主动出击”。

2010年，中国软件业行业营收额平均增长率为20%多，金蝶达到44.1%，同时，主营利润增长63.8%。三年来，金蝶所倡导的“管理与IT整合解决方案服务商”转型战略已初见成效。

“对高增长，我很高兴，但是并没有缓解我的危机感，反而更强。就像王石、黄怒波登珠穆朗玛峰一样，越往上爬危机感越强，高处不胜寒”，徐少春说。

超前“忧患”

“金蝶过去许多年经营太顺利了，太宽松了。不少人对公司内部的一些问题和现象视而不见，麻木不仁。”

在2008年，金蝶员工收到了这样一封名为《身后就是莫斯科》，并且是来自董事长的信。

徐少春在信中，将金蝶当时所面临的情境堪比当年的莫斯科保卫战。“大家还记得那句激荡人心的口号吗？‘俄罗斯虽大，但我们已无路可退——身后就是莫斯科！’这是在二战期间，当德军节节推进，兵临城下的危急时刻，一名年轻的苏军军官喊出的口号，这种强烈的民族精神支撑着整个莫斯科城，苏联人凭着这种精神将德军赶回了柏林，并最终赢得战役的胜利。”

就像华为总裁任正非曾写下《华为的冬天》一样，大佬们总是有着“超前”的忧患意识。

其实，2008年金融危机袭来，销售额停滞或下滑，似乎也是常态。但是，从2004年开始，敏感的徐少春就隐约感到公司和行业遇到发展瓶颈。财务增长不够快、产业生态链不健康、员工成就感不如过去强、客户感受到的价值不像想象中那么大……

“其实从2007年开始焦虑，那一年感觉自己是不是生病了？车开快一点就觉得受不了。到了2008、2009年更加严重。”一场金融风暴席卷着中国企业，企业家焦虑在加剧，但对于金蝶，转型的思考却越发清晰——不能再做一家软件公司，必须再次激发起员工的斗志，让员工释放战斗力。

随后的时间里，金蝶不断加深从产品型公司向整合型服务商转型，并积极向互联网服务商转型，相对于上一次从财务软件向EPR管理软件的转型，这一次的战略格局似乎更具挑战性。

徐少春说，这一次转型是金蝶迄今为止最大的，而且可以影响公司未来5-10年的发展。

2011年，是中国“十二五”开局元年，也无疑是中国经济加速转型之年。近半年，从腾讯转型开放的服务平台；富士康正在告别廉价劳动力时代，从制造富士康走向科技富士康；华为欲转型为消费者品牌挑战苹果和思科；苏宁则致力建立云服务模式以及苏宁易购致力转型网络生活平台……转型，似乎已成为中国企业的主流趋势，也成为2011年共同的选择。

为应对新格局，金蝶势必更加需要将管理与I T紧密结合，提供从I T解决方案到管理和咨询的一套龙服务。所以，把脉中国企业转型之道，是必然的；但同时，中国企业之多元性和复杂性，也是必然的。

值得注意的是，同样是在2008年，金蝶开始和企业家、学者、咨询机构、政府组织、社团组织、媒体等六种社会力量共同发起对“中国管理模式”的遴选活动，组建开放平台，对包括众多非金蝶客户的企业进行案例研究和解剖。

事实上，短期看，一个研究并不能为客户提供一个解决方案，也不能让客户买单，但是，长远看，金蝶是在寻找中国企业成功的普遍规律，势必能培养员工的洞察力，而这正是推动金蝶持续“转型、整合和增长”的关键能力。

“为什么过去几年行业发展有瓶颈，因为我们失去了理想，因为我们只看到眼前一亩三分地，当我们找到‘让中国管理模式在全球崛起的使命’时，就有站在珠穆朗玛峰看世界的感觉”，徐少春说这话时，忽然想起他说的另外一句话：“睡着的时候，也得是一个狮子，在软件生态系中，要时刻保持危机感。”

新方法论

放眼IT圈，IBM引领了新产业趋势，即各种硬件、软件逐步发展和分化，形成了一个个的细分需求和市场，IT业变得越来越复杂，于是，IBM向提供整合解决方案服务型企业转型，并最终起死回生。

2011年初，金蝶宣布聘用冯国华为CEO，而他恰恰是一位在IBM拥有九年企业咨询服务工作经验，并曾在普华永道、安达信对中国本土企业进行过大量转型咨询和战略研究的资深经理人。

同期，金蝶还引入原IBM服务计算学部主任担任金蝶首席科学家、吸纳原IBM全球企业咨询服务部大中华区人力资源总监担任金蝶首席人力资源官。

“转型，强调自信，引进人才也是为了加强自信”，在徐少春看来，IBM的转型已到了濒临破产，那是被动转型，而金蝶是主动转型，转型目的就是为了赢。

如今，在徐少春和冯国华心中，已经有一张未来3-4年的金蝶转型路线图。在上任的半年间，冯国华重点落实“营销和销售的转型”以及“文化和领导力的转型”。

过去，金蝶的销售人员是拿着一叠产品说明书去见客户，现在除了介绍产品功能和特点，还需要帮助企业总结和分析问题，比如做战略诊断、梳理流程到特定环节、整合服务做几个不同家的产品、同时兼顾分公司与海外公司的情况等。

“以前大家只知道我们是一个还不错的产品公司，现在要让一线员工知道我们已经不仅是一个软件公司，要向客户传递咨询和整合服务的思路，这样和客户的关系会从单向变成双向”，冯国华对《英才》记者称。

事实上，IBM对服务标准化的方法论也比较成熟，海外公司也纷纷效仿，金蝶也正在借此推新转型。但是，在冯国华看来，西方公司更加以合同导向，灵活性较差，但金蝶可能会创造出一种新模式，它既不是SAP，又是SAP；既不是IBM，又是IBM；我们既有产品，也做服务和整合。

2011年7月25日，在IBM和金蝶合作一周年之际，IBM大中华区总裁钱大群现场致辞认为“金蝶软件+IBM咨询实施服务”是一种创新的合作模式。其实，IBM作为金蝶的战略投资方，双方还一直在本土化和国际化上互相渗透。