联想CIO王晓岩：企业转型关键是平衡各方关系

北京时间8月12日早间消息，联想CIO王晓岩日前接受采访，谈到了IT部门在企业转型过程中的重要作用。她认为，在全球化经营模式下，IT部门在提升行业标准化效率的同时，也应尊重本地业务的实际需要，同时妥善处理各业务部门关系对企业成功转型至关重要。

以下为此次采访摘要：

记者：联想在发起这种转型时的战略目标是什么？

王晓岩：首先，我们需要将多套旧有IT系统转移到采用SAP软件的单一战略平台上。与此同时，我们希望提供具体的IT解决方案，使公司的全球化经营模式具有可行性，这种模式提供了诸多新的业务能力，如与我们的渠道合作伙伴共同管理全球账户和电子交易。

记者：联想在这种雄心勃勃的转型中面临哪些重大挑战？

王晓岩：在许多方面都面临挑战。我们所继承的旧有IT系统的维护成本相当高，在运行了二十多年以后，无法再支持新的业务能力。所以，迫切需要将它们转移到单一战略平台上。与此同时，我们尚没有完备的系统可以支持新的经营模式。我们在中国的SAP系统奠定了坚实基础，但仍需要不断完善，以支持我们的多样化客户群和全球后台运营。当然，PC市场瞬息万变，利润十分微薄。因此，我们必须将IT部门转型路线图与公司业务优先性紧密地结合起来，必要时作出调整。最后，我们的雇员具有不同的文化，正在了解如何相互协作，而我们大多数人都是首次遇到全球范围的转型。

记者：在全球推行ERP(企业资源规划，enterprise-resource-planning)系统所遭遇的一个重大挑战是，它们要么过于集中，对本地影响会被冲淡；要么过于本地化，导致事情非常棘手。你们是如何解决这个问题的？

王晓岩：关键是平衡财务、供应链等经营需要和销售、市场推广等实际需要的关系，前者可以在全球范围内进行标准化，后者会提出具体的本地要求。例如，PC行业是一个全球性产业，具有产品商品化和利润压力等特点。所以，你需要平衡全球规模的生产和供应链的关系。

同时，我们必须承认我们的市场仍存在着地区差异，对客户活动、定价机制等实际操作有着不同的要求。例如，我们拥有与中国渠道商合作的成熟业务模式，而在美国，我们的业务主要仰仗向企业客户的直销，这在他们希望如何购买PC的问题上具有非常明确的要求。所以，我们的IT系统在处理本地需要时必须灵活多变。为了做到这一点，我们选择部署一套SAP系统以支持全球经营模式，同时允许一些合理的差异化经营存在，这是在不同区域开展业务所必须的。

记者：IT部门主管如何确定路线图和时间表？

王晓岩：当我们定义路线图时，我们发现的确不存在可供我们参考的高度相关的行业案例。我们了解到，完成相同规模的全球性IT系统调整通常需要5到7年时间，这还没有考虑我们面临的兼并后业务整合的复杂性。但我们仍将这一期限作为任务目标。

我们选择的道路最初是升级我们在中国的IT平台，令其成为一个坚实基础，支持整个全球性经营模式。我们在上海的车间里测试了为工厂设计的系统模板，利用加拿大的实验项目创建销售模板。然后，我们转向需要全球性标准化运营的领域，如供应链、财务，将它们与传统系统分离开来。至于本地差异化非常重要的销售和市场推广领域，我们优先发展新兴国家，这些国家的门槛相对较低，企业迫切需要转变经营模式。我们的下一个目标是高度复杂的成熟市场，那里需要支持更复杂销售活动的IT能力。

记者：你们在推出这个计划时一些业务部门是否会反对？你们是如何成功控制范围的？

王晓岩：范围控制至关重要确是事实。因此，为了实现企业和IT部门的结合，我提出了几个重要原则。第一个原则是，我们不会提供100%解决问题的方案，我们的目标只是提供企业运营的关键能力。企业稍后才能对经营状况作出改进。“日程为王”(Scheduleisking)是另一个原则。我们必须竭尽所能兑现我们作出的时间承诺。企业中的每一个人都要围绕我们的新IT系统发布日期制定他们的计划。如果我们调整之前承诺的日程安排，这势必会引起一系列负面影响，带来严重后果。

鉴于如此大规模转变所固有的复杂性，我们很容易就会陷入困境。所以，你必须对企业经营模式有周密的安排和清楚的认识，以便克服各种复杂问题，就事关企业和IT执行能力的重大抉择作出基于事实的决策。CIO需要对商业模式具有清楚的认识，对他们将要淘汰的旧有系统有深入了解。当然，除此之外，你还需要赢得业务部门高管的信任，以便顺利推进这种转变。

记者：请详细谈一下你对联想业务部门主管的决策影响吗？

王晓岩：你需要就变革的必要性作出全盘考虑。业务部门高管必须意识到变革的紧迫性，作为支持者推动本机构内的变革。例如，在我们的变革之旅中，CFO的职责就是坚决支持财务运营模式的整合，当我们调整总帐系统时，他们要与IT部门合作进行两轮的排练。另外，在开始执行新的IT战略以前，你还需要仔细规划，推动企业实现管理层调整计划。用户行为(如喜欢订购我们新推出的在线电子商务工具)需要很长时间才能发生改变。所以，IT部门需要提前向高管说明要对哪些重大事宜作出调整，确保企业可以执行管理层变动安排，弥合各方分歧。

记者：要想完成上述任务，你需要对企业文化作出多大程度的改变？

王晓岩：在实施收购以前，我们的领导层和管理团队主要由中国人构成。我们的执行能力非常高效。但我们意识到这种办法在经营趋于全球化后不管用了。在经营全球性业务过程中，我们需要建立一支具有不同文化背景、不同阅历的领导团队。结果就是，我们学会了保持耐心，以便集思广益，在适应不同领导层和不同沟通方式时思想更加开放。

记者：由于你们的基础是旧有系统，你们拥有具备合适技能的合适人才应对新环境吗？

王晓岩：因为总部设在中国，我们显然具有一个优势，即我们在那里拥有高素质IT人才储备。但我们的本地团队缺乏管理大规模全球性转型计划的经验，缺乏支持IT系统为全球用户群服务的经验。所以我们的人才战略是逐渐完善内部IT团队。一开始，我们需要外部IT专业人士帮助我们完成在构架、设计和测试方面的工作。与此同时，我们内部团队要在项目进行期间接受岗位培训。到后期，我们的内部团队的能力得到提升，在项目决策上具有更大的发言权，对管理全球性项目驾轻就熟。我们的开发成本相应降低了。

记者：你们看到这些项目的回报或益处了吗？

王晓岩：2009年以来，我们已经推出了三种重要的新系统，它们全部按计划发布，预算也没有超支。我们针对财务和供应链发布了全球性标准化经营平台，成功将所有新兴市场转移到这些战略平台，美国和西欧是我们最后两个有待实现这种转变的地区，我们计划在未来24个月内完成这一任务。尽管转型正在进行当中，这种转变也需要大笔开支，但联想全部IT支出在营收所占比例已从2008年的2.8%降至2010年的1.3%到1.4%，低于PC行业1.5%至2%的平均比例。

记者：每一位CIO都能做到这一点吗？他们能从你的经历中获取怎样的经验？

王晓岩：为完成企业转型，你需要深入理解所在行业特点，公司战略优先规划，企业经营模式。你还需要了解旧有系统的性能和局限，你打算采用的新系统的性能和局限。最后，你必须要做到坚定、果断。作为CIO，你是企业转型的设计师和执行者。但请记住，你还需要得到其他业务部门主管的鼎力支持。

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