对话刘积仁：东软20年资本曲线

东软创业的第一桶金，是从日本淘来的。日本阿尔派在中国寻找软件研究与开发的合作伙伴，最终，刘积仁用博士论文研究课题换来了25万美元（以当时汇率换算约220万元人民币）的开发费用。

当时的逻辑是，用5个研发人员开发的产品卖给日本市场，在国内足够养50个或者是100个研发人员。于是，东软拿着日本市场的营收在国内不断进行产品研发。刘积仁说，他不担心有太多风险，最多就是不赚钱。

随着与日本阿尔派的项目越来越深入，刘积仁便向阿尔派株式会社前会长沓泽建议办一个合资公司，中方以设备和技术做资本，日方注入现金。如此一来，国际业务便更加稳定，能保证每一年有新业务不断进来。

而后，东软在国内展开轰轰烈烈的“数字圈地”，不过，以拓展市场为主也导致了利润率持续下滑，东软便大规模扩大海外业务，以海外高利润做补给。

“最开始的时候，我们就是把价值往最贵的地方卖。在国外赚了钱又往最便宜的地方投资。开始很多研发经费都是因为有外汇收入，所以为未来技术做了铺垫，当国内业务得到发展后，又反过来扩大国际规模。”刘积仁总结道。

事实上，纵观历史，东软在海外市场的几番收购，也呈现出国际国内的平衡逻辑。无论是在芬兰收购手机研发公司，还是在德国收购汽车行业解决方案团队，或是在以色列收购医疗公司，东软都是通过往价值链上游收购，将海外市场的高端人才与国内市场的中低端人才串接起来，实现了研发成本最低。“通过国内1.6万名员工来‘放大’收益，进行成本稀释。”刘积仁曾对《英才》记者称。

对话

《英才》：在汽车、医疗、手机等领域经历数次海外并购，你认为沉淀下来的经验是什么？

刘积仁：针对每个领域，要在对应的最发达的地区进行收购，比如汽车就在德国，手机在芬兰。那个地区的人才对产业了解深，对全球发展趋势影响大。过去，我们一伙人在中国，一伙人在日本，但是都不足以让我们拥有全球经验。

《英才》：如何保证每一次的海外收购能成功？

刘积仁：在收购之前，就要和管理团队沟通。如果不能和未来公司领导者达成共识，我们是不会收购的。双方一定要像谈恋爱一样，要两个人谈得好，给一点钱这是彩礼。霸占是无用功，未来一定会出问题。

《英才》：如何采取一些制衡措施？

刘积仁：如果你做任何一件事，包括商业计划变化都必须通过工会，那么，我们在控股比例上也有特别的考量，做百分之百的收购。

《英才》：融合不好，只剩下空壳怎么办？

刘积仁：一定有风险的，怎么做都有风险。风险的控制还是在于前期与他们达成共识，让收购对员工产生吸引力。

《英才》：为什么在海外收购，只重点选了手机、汽车、医疗这几个领域，而不是其他？

刘积仁：因为这几个领域在中国都是最大的市场。面对海外团队的经营者和员工，我们都能展现一个特别美好的蓝图，让他们感觉到收购后，会有比单靠他们自己更光明的前景。

《英才》：有具体的案例吗？

刘积仁：比如，在芬兰做收购时和员工有对话，其中一人举手问，东软一万多人也不差我们这点人，你们收购的目的是什么？我说，收购你们的目的是想让你们为我们后面（中国国内）的人创造工作机会，因为你们的存在，这一万多人才有更稳定的工作；你们加入东软，竞争能力会变得更强。

《英才》：同去收购的路上，遇到印度软件巨头，怎么竞购？

刘积仁：我们一般不和竞购者接触。印度可能规模比较大，但其他方面不突出。所以，最终还没有到PK的时候，被收购方就做出选择了。

《英才》：未来收购的重点在哪些领域？

刘积仁：海外收购的主要对象还是汽车、手机、医疗方面，在国内，我们的收购也和医疗有关，这都是大趋势。