呼叫中心运营规划“九步曲”

“九步曲”的第四步是基本员工需求测算。呼叫中心的业务量与传统生产单元工作量的不同主要体现在其随机性和不均匀性上。因此，按照一般生产单元的总量/单位时间处理量的测算方法是不能完全匹配呼叫中心的实际来电分布的。个人推荐的基本员工需求测算方法仍然是以Erlang C为主，并针对Erlang C本身的局限性以及呼叫中心的实际放弃率和重拨率情况，再加上自己的经验判断，对预测结果进行优化调整。如果呼叫中心本身的路由策略比较复杂，有多重技能且允许交叉溢出，成熟的预测排班系统会是更好的选择。

“九步曲”的第五步是测量中继线的需求。可能有人觉得中继线需求根本不是问题，人的需求才是问题。但精细化运营的呼叫中心应该细化管理到每一个细节。中继线的配置实际上也是受来电量、处理时长以及SL目标直接影响的，没有所谓“固定”配比。一般用Erlang B作为测算的基本手段。

“九步曲”的第六步是测算有效工时利用率。这个指标的定义和算法可谓是五花八门。但这里所讲的有效工时利用率实际是指时段内由于迟到、请假、培训、离席、线下工作等基本员工工时损耗（shrinkage）的概念。它会直接影响到下一步排班人数的确定以及班次的具体编排。

“九步曲”的第七步是人员排班。其实我一直觉得排班就像是在业务量曲线范围内摆积木，所追求的结果就是让摆出的积木尽可能吻合业务量曲线。积木的多少、长短、高低以及组合形式就成了关键。但同时，对客观条件限制的灵活变通和员工接受程度的充分考虑也是保证班次得以顺利执行的必要前提。

“九步曲”第八步是运营成本测算，其中包括满足业务量及SL目标需求的人工、场地、设备、中继、网络、专业服务、公用平台等各个方面的费用。所有这些成本项都直接或间接受来电业务量多少的驱动，是与前面的七个环节环环相扣的。

“九步曲”的最后一步是准备高低限预案。在预算方案审批中，呼叫中心管理者与企业管理层的讨价还价是很常见的。准备高、中、低三套方案将会使你从容应对预算方案可能面临的各种情况。关键点是要让领导了解，无论是增是减，在批准的预算方案内，你能承诺的服务水准及可能带来的影响是什么。

好了，到此为止，呼叫中心运营规划“九步曲”就已经简单介绍完了。可能有很多呼叫中心“新”管理者觉得还是太简单了，不过瘾。没关系！从下一期开始，我讲就每一步分别展开来讲，给大家奉献更加系统化和实用化的操作细节。同时也推荐您阅读Brad Cleveland先生主编，由ICMI国际客户管理学院出版的《Call Center Management on Fast Forward》这本书。
 

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