制造业信息化健康发展的思考
近年来，中国生产制造ERP市场规模呈高速增长状态，制造业ERP的增长速度始终领先于国内其他行业ERP市场，全面带动国内ERP总体市场的发展。可以说在中国，生产制造ERP在ERP总体市场中占了举足轻重的地位。
一、引言
近年来，中国生产制造
ERP市场规模呈高速增长状态，
制造业ERP的增长速度始终领先于国内其他行业ERP市场，全面带动国内ERP总体市场的发展。可以说在中国，生产制造ERP在ERP总体市场中占了举足轻重的地位。
二、制造业管理信息化所面临的问题
中国制造业管理信息化起步于30多年前，是国内最早进行管理信息化的行业。经过30多年的发展，制造业管理信息化变得更加成熟，但其发展速度与应用的广度和深度依然落后于电信、
金融、大型公共服务等行业，与“中国制造”的全球地位不相匹配。
制造企业的信息化事业，在以CAD为代表的技术信息应用方面成绩显著。然而，对于以ERP为代表的管理信息化方面，应用深度并不高，基本停留在财务核算和供销存事务管理程度上，生产管理信息化及企业集成应用的水平还比较低。当然这里面的原因是多方面的，其中一个主要问题是制造业，特别是复杂产品制造企业的生产环节信息化实施难度大，实施成本高，实施效果不明显，进而导致了许多制造企业对管理信息化的项目缺乏信心和热情，所以才有“不上ERP等死，上了ERP找死”说法的广泛流传，这也是一个客观存在的问题。
但是从ERP
软件供应商或服务商方面来看也存在着一些问题，即整体浮躁问题。一些软件与服务提供商出于利益的驱动，误导客户对管理信息化项目的认识，不为客户提供“物有所值”的服务。另外咨询服务从业人员鱼龙混杂，一些从业者缺少职业道德与专业精神，这也是影响应用软件及咨询业健康发展的一个重要因素。
从企业自身来说，企业主要是缺少信息化复合人才。我们看到一些信息化应用比较成功的企业，他们往往会培养自己企业的内部顾问，他们能够不断的开发管理信息的需求，同时企业的软件技术人员（也可以借用外包力量）能够及时地用系统实现这些需求。而企业中信息化复合人才的缺少，企业对信息化的认知度不高，普及度差，领导层对信息化项目的了解不够，不能把握项目实施的方向与路线，这些都是
企业信息化发展的阻碍。
这些问题的解决需要通过政府部门与行业政策的制定者、企业和软件/服务提供商三方的共同努力来实现。首先政府部门和行业政策的制定者要提供资金和政策的支持。政策的支持比资金的扶持更为重要。举例说明，某企业从事一些大型设备的设计和总成，但全部委外加工。企业的设计人员还在出设计蓝图，没有甩掉图板。问其原因，给出的回答是，如果把电子文挡发给外协厂商，设计技术很难保证不被盗用，这就说明了不解决好知识产权保护问题，也会影响企业信息化的开展。
对于企业来说，要转变观念，对信息化的建设与发展要有一个科学的认识，脚踏实地，稳扎稳打地推进信息化项目的进行，而对于软件/服务提供商来讲，最重要的是要加强职业操守，恪守专业精神。
三、有关管理信息系统实施的几点思考
1、谁是系统实施的主导者
这个问题并不难回答：企业领导层一定是信息系统实施真正的主导者。但是现实的普遍情况是甲方（企业）买单，已方（软件/服务公司）主导。甚至有些企业完全把实施的责任推给了软件/服务的提供商。其实企业领导层又何尝不想成为系统实施的主导者，但有四大原因导致他们难以负起应有的责任：
对企业信息化的主要需求不清楚，即实施目标不明确。
对企业实现信息化的基础条件不清楚，即实施可行性不了解。
对企业实施信息化的途径和手段不清楚，即实施路线不掌握。
对企业信息化应取得的总体和分阶段成果不清楚，即实施评价不会做。
以上四点导致了目前大部分系统的实施还是甲方买单，乙方主导的现状。所以容易造成信息化项目实施验收中相互扯皮，不付款情况的发生。如何让企业的领导者成为信息系统实施的主导者？可以通过寻求专业人士的帮助，来做好这一事情。可以聘请有经验的人作为
项目经理，或者请外部专家进行指导。
2、系统实施的周期应如何确定
现在，很多企业在实施
ERP软件时，追求短平快的实施。有些软件/服务提供商也会投其所好，鼓吹所谓的“6+1”和“8+1”的实施模式，即实施财务+供销存系统，只要6个月实施期+1个月的服务期。如果实施财务+供销存+生产系统，则只要8个月的实施期+1个月的服务期。实际上这种方案是不科学的。每个企业的情况不同，有的企业信息化有一定的基础，以前已经使用过某一种系统，基础数据比较完善，新的实施主要是新老系统的切换和少量的新功能应用，那么采用“6+1”或“8+1”的实施模式可能没有问题。然而对于信息化水平低的企业，成功实施ERP系统，套用“6+1”和“8+1”的实施模式是不科学的。
我们还看到，一些著名的应用软件和咨询公司采用“急风暴雨”的方式来实施ERP，即让公司（或集团公司）内的关键岗位人员脱产，组成项目团队，力求在短期内制定出新的“业务模板”并强势推行。这样的做法存在着很大的风险，因为企业的管理制度、业务模式与经营者的理念、管理者的素质有着千丝万缕的关系，带有很长时间的积累与沉淀，很难做到说变就变。所以“急风暴雨”的实施方式，往往会造成欲速则不达的结果。
另外，企业的ERP系统上线运行是否就标志着ERP项目实施成功？非也！有些企业的ERP系统因上线太快，上线前的“原型测试”做的不扎实，所模拟的业务情景不全面，基础数据准备不好，就会出现系统上线后错误百出的情况，不适合真正的企业日常运作。造成了新的系统不能用，老的手工管理不敢丢的尴尬局面。
管理信息系统的实施应该是长期的、分阶段的、持续进行的工作，企业可以每年制定一个目标，确定一个可达到成果的预期，一步步稳扎稳打地进行实施。
责编：何先辉
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