谁动了摩托车产业链上最大的奶酪？

探索、固化“左师傅”运营模式

如同前文提出的一个疑问：物理空间上的“左师傅”连锁店是否能称其为“模式创新”？建立摩托车维修服务连锁店就能实现“产业转型升级”吗？

我们还是要再次追问：左师傅的商业模式，或者说盈利模式是什么？

是价格？是技术？还是增值服务？其实，宗申集团也一再拷问、探索左师傅的盈利模式，试图找到一个“点”——盈利模式的突破，带动左师傅整体产业发展。

与此同时，左师傅连锁店的建设与左师傅管控平台的搭建相互关联、相互制约和相互促进，已经形成不可或缺的“利益共同体”。一方面，左师傅盈利模式的缺失不仅仅制约自身的发展，问题的关键还在于，制约了左师傅管控平台的搭建和运行。另一方面，信息系统滞后将影响着连锁店的发展规模和有效运营。

作为企业的CIO，在采访过程中，江文部长一再表示，左师傅首先在西南六省重庆周边展开，力争达到开店一家、成功一家、可控一家。试图在此过程中达成品牌号召力，形成麦当劳、肯德基式的滚动发展模式。在逐步建店过程中探索和找到“左师傅”的盈利模式。并且通过几十家开店的过程，梳理、优化业务流程，找到成熟的运营模式，最终固化在信息系统中，后续将快速、稳妥推进。

就信息系统的搭建和应用而言，因为，营销体系布局在省市、区县、乡镇，信息系统的“前台”主要是设在县城中的直营店、合营店应用，以及设在乡镇加盟店在使用，而店面“客户”的信息化应用基础、能力和水平参差不齐，如果前台复杂就无法使用。如何将ERP+DMS+CRM的信息系统推广到几千家连锁店？而前台仅仅是简单的信息录入和业务单据，但是，后台对资金流、信息流的设计，对资金、信息的管理要求却很高。因此，前台简单，后台严谨，就成为左师傅信息系统搭建的最高技术标准和要求。

摩托车产业链的渠道建设的关键在于抓住客户，客户信息就是最重要的资源，包括维修摩托车客户、农机维修的客户信息等。通过系统中产品定期保养的短信提醒、维修保养后的客户回访，也包括客户生日祝贺短信等客户个性化服务，达成信息系统建设提高服务层次和能力，将潜在客户变成真实客户，继而成为产品和企业的忠诚客户。因此，信息系统实现对渠道和信息的把控，并实现利润最大化，CRM系统建设至关重要。

在采访过程中江文部长告诉记者，“左师傅”信息系统将历时五至六年的建设，其资金投入估计将达到上千万。左师傅项目主要借助第三方资源与合作，一方面打造左师傅系统，另一方面，建立行业企业成熟的信息化解决方案。同时，他也明确表示，目前“左师傅”系统面临较大的挑战：首先，由于左师傅的业务模式没有定型，因此，业务流程和组织架构，经常性会发生变化。其次，配件的编码。作为“第三方服务”的信息化体系架构，有不同摩托车、动力的品牌，系统中的编码有重合部分，但是更有各有不同的编码，如何建立标准，怎样进入统一的信息系统？如果没有统一，同一种零部件、配件，在信息系统中可能形成几个甚至几十个不同的编码，为后续配件的配送、管理将带来极大的问题和隐患。例如，已经开业的江津“左师傅”，主要业务是其他品牌的产品售后服务，所以，编码与宗申原有的配件编码完全不同，很难实现配件的集中管控。

宗申信息化与信息化宗申

海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏先生在最近的一次演讲中说过一句话：“要想明天成为信息化企业，今天就必须做好企业信息化”。

记者在宗申集团的采访过程中，通过左师傅服务模式看到在整个产业链之下，宗申正在由制造型的企业向生产型服务业进行转型，由过去的单一卖产品向卖整体解决方案进行转变。而信息化成为其产业转型升级至关重要的工具和手段。

江文部长总结了信息化带给宗申的价值，首先，订单过程的全程监控，支持销售订单的全过程跟踪、检查，让订单的执行过程高效、透明、可控；其次，降低运营成本，高效协同的多工厂制造、科学合理的物资管理、有针对性的质量管控等都一定程度降低公司的运营成本；第三，伙伴双赢：通过高效的上下游协同平台使订单快速响应；供方的库存及生产安排更为合理，库存水平降低，真正实现上下游合作伙伴双赢；第四，提供强有力的数据支持：计划执行率、安全库存满足率、发货满足率、自制件齐套率分析；第五，管理的固化及快速复制：实现公司多年管理思路的优化、整合后落地运行，并实现管理从人治到法治。

“建立一个全方位的信息化管理创新平台”是宗申信息化建设的总体目标。宗申多年的信息化建设已经实现了第一步，即企业内部全面整合，由此提高了生产效率、降低了运营成本；实现了第二步，即产业链上下游横向整合，由此达成高效协同、快速响应；正在走向第三步，即产业链垂直整合：左师傅平台，以此支撑宗申集团由产品制造向服务转型。

面向未来经济和发展，全球化的服务才是利润最丰厚的一部分。向制造业微笑曲线高端转型，宗申明确了投资策略，全力将左师傅打造成产业链服务的商业模式，而IT系统的搭建将有力支撑宗申转型升级。