集团管控之跨层次财务管理职能管控

母子公司是伴随着企业规模的扩大、竞争的加剧、生产经营方式的转变和股份公司制的发展而出现的。随着市场经济的发展和企业参与国际竞争程度的日益加深，在我国由若干企业通过资本结合而形成的母子公司集团已成为一种重要的经济主体。在母子公司财务管控中，如何界定各阶层的责权利，选择什么样的管控模式，怎样确保财务管控职能落地成为重要问题。

跨层次财务管理职能划分的基础——财务管控模式

在财务管控过程中，依据财务战略选择的财务管控模式是划分财务职能，进行财务职能管控的前提和基础。因此，本章在讲述财务职能管控之前，首先介绍财务管控模式。

一、从集权到分权的三大财务管控模式

总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。母子公司财务管控模式是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置集团各个层级的财务管控权限，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。母子公司财务管控模式可分为三种类型：集权型、分权型、相融型。这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境不同，它所采用的财务模式就会不同。

1、集权制

集权制是指集团的各种财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中管控和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。其特点是：所有重大财务决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司管控，子公司的资本筹集、对外投资、增资扩股、重大资产处置、费用开支、内部审计、财务机构设置与财务经理任免等重大财务事项都由母公司统一管理。子公司的生产经营任务通常由母公司下达，在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能全部集中于母公司。

2、分权制

分权制是指子公司相对独立，母公司仅保留对子公司的重大财务决策权或审批权，并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。其特点是：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出重大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

3、统分结合制

极端的集权，集团财务管控机制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。事实上，企业集团由于成员企业众多、组织结构层级大、产权关系错综复杂，不可能对所有成员企业一刀切，比较现实的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权管控，而把其它决策权下放给下属企业；对集团核心层企业实行相对集权的管控模式，对其它层的企业实行相对分权的管控模式。统分结合制较好地克服了集权制与分权制的缺陷，有利于综合集权制与分权制的优势，其关键在于如何恰当地把握集权与分权的度。

二、通过信息成本和代理成本均衡选择财务管控模式

在庞大而复杂的集团中，决策者一般都面临着集权与分权的选择以及分权后如何实施管控的问题。企业集团究竟应采用哪种财务管控模式，以扬长避短、实现整体价值最大化，由于不同集团存在结构上的差异而不能一概而论。为了使决策收益最大化，高层决策者需要在集团内部分割和转让决策权。对于高层经理来说，他们具有决策权威，但由于个人知识能力有限，因此掌握决策所必备的知识需要花费很高的信息成本:另一方面，经理需要在组织中分割决策权，以使具体决策中的决策责任与可利用知识相对应，这样在分割决策权给代理人时会产生“代理成本”问题—在合作行为中，委托人与代理人利益冲突引起的成本。正因为代理成本不可避免地由于决策权的委托而产生，因此，集团的高层决策者必须设计出一个激励合意行动的管控制度。但是，要构建一个促使代理人完全按委托人的意愿行事的激励和管控体系，通常是不可能做到；而且其设计和实施的成本也很高。因而，企业集团在分割财务决策权时必须考虑集权与分权之间的界限:完全集权化的集团组织模式会增大信息成本，而完全分权化的集团组织模式会增大代理成本，因此二者间存在均衡点，在这一点上企业的总组织成本最小，这一均衡点上的组织结构即为最优结构。图4.4可以为我们提供一条启发性的思路，用来考察集团的不同层次特定决策权分配的权衡。

纵轴表示决策成本，横轴表示集权与分权的程度。在等级组织中随着分权程度的增加由于缺乏信息引起的成本SC(x)和由于目标不一致引起的成本AC(x)之间的权衡。我们假定以上两个成本函数是连续的。在集权集团的极端情形中(位于横轴的原点)，由于目标不一致引起的成本为零，但由于缺乏信息引起的成本非常高，同样，在决策权与专门知识联结的点，即实行高度分权，使决策者拥有做出决策需要的最大限度的专门知识和信息的一点，由于缺乏信息引起的成本很低，但由于目标不一致引起的成本很高。要确定集权与分权的最优程度，需要权衡由于缺乏信息引起的成本和由于目标不一致引起的成本。随着高层决策者在集团内逐级下放决策权，由缺乏信息引起的成本逐渐下降。这是因为在这种情况下决策权只由拥有较多有关决策的专门知识的代理人来行使。决策总成本TC(x)是由于缺乏信息引起的成本和由于目标不一致引起的成本之和，我们进行如下推导：

TC(x)=AC(x)+SC(x)

欲使得总成本最小，必有

TC'(x)=AC'(x)+SC'(x)=0

即|AC"(x)|=|SC"(x)|

由此可知，决策最优位置出现在缺乏信息引起的成本减少正好底部目标不一致引起的成本增加这一点上，也即两类边际成本相等的点上——即集权与分权的最有权衡点上。无疑，最为理想的财务管控模式在既不能管的太死，又不能放的太开中间寻求平衡。

母子公司在选择财务管控模式时，除了要考虑集权与分权的权衡外，还应考虑诸多因素(如经济、政治、文化和法律规范等)，本书对以下因素进行详细分析：

1、关于股权结构及其董事会定位。股权是企业中唯一的权力源，其他内部管理权力都是它的派生物。因此，集权与分权模式所涉及的权力，首先都是由股东大会或董事会这一组织赋予的，而财权集中和分散与否，最终都由董事会做出。同时，财权上的集权或分权，首先是董事会针对总经理而言，其次才是针对总经理对组织内部下层而言。这两个层次间在模式选择上具有某种传递效应，即董事会对总经理的集权，在很大程度上也会影响到总经理对内部其他组织的集权。试想，如果董事会对总经理采用集权管控与监督模式(管理型董事会)，而总经理对内部组织实施分权，则总经理就是多余的;如果董事会对总经理采用分权管控与监督模式(监督型董事会)，则总经理可能会视具体情况对内部权力采用集权、授权或分权。当然，任何权力都存在管控边界，董事会不论是采用何种管控形式，都有其最低和最高的管控边界：最低管控边界就是对总经理财务授权以不损害股东权益为限，其最高管控边界为以不损害总经理的人力资本最大效益发挥为边界。

2、集团与各成员单位的关联程度。从集团层次上看，为维护和增强企业集团的核心竞争能力，母公司对全资控股子公司和优势控股子公司采用高度集中的管控权与管理权，对质量参股子公司和任意参股子公司采用采用参与监控模式(分权制)较为合适。

3、集团的发展阶段。企业集团在不同的发展阶段，为适应业务发展的需要，也会采取不同的财务管控模式。通常来说，企业在发展的初期规模小，业务比较单一。强调财权集中和财务管控力是关键，因而，采用集权什财务管控模式可以较好地发挥同样决策和资源整合的优势，在行业中形成管理上的规模效益。随着公司规模的不断扩大，业务领域的不断开拓，集权塑的财务管控模式就不能满足公司在财务管控和经营方式上多样化的需要了，这时候，就需要对子公司在各方面进行更多的授权，从而使企业集团的财务管控模式逐步向分权化发展。而当企业处于老化阶段时，应通过加强财务招权和分权来激化组织的创造力，强调组织设计的灵活性是关键。

4、集团的发展战略。财务管控模式应服从于企业的发展战略，充分体现企业的战略思想。企业在某一阶段不同的战略选择需要依靠不同的财务管控模式。通常实行稳定型战略的集团，集团总部必须从严把握投资融资权利;实行扩张型战略的公司则倾向于比较灵活的分权型管控模式，以适应其开拓市场的需要；实施紧缩型战略的公司对企业的各项重大财务活动都要严格控制，因此强调集权:；对于实行混合型战略的公司，则应根据子公司经营的特点分别采取不同的管控方式。

影响集团选择财务管控模式的因素是多方面的，且许多因素的作用方向往往不一致，要善于抓住其中主要的因素，结合集团实际的集权与分权的平衡点，并应随主客观条件的变化作相应调整，因时制宜，及时完善集团的财务管控模式。

三、保证财务管控模式平稳运行的五大手段

选择了适合的财务管控模式之后，一个紧迫的任务就是使它平稳的运行。保证财务管控平稳运行应从以下几个方面入手：

1、良好的运行环境。企业集团应在现代企业制度的基础上构建良好的公司治理结构和完善的内部管控制度，这是健全集团财务管控体制的基础，反过来，集团财务管控体制的有效运行又能够促进公司治理结构和内部管控制度的进一步完善。

2、培养高素质的财会人才。高素质的财会人员必须具备以下几方面的素质：首先要有较强的法制观念；其次要具备良好的会计职业道德；然后要有较高的业务素质和较强的综合能力；最后，财会人员要有较高的风险管理能力。

3、建立科学规范的财务业绩评价指标体系。业绩评价既是本次财务管控循环的总结，又是下一次财务管控循环的开始，在财务管控循环中处于承上启下的关键环节。通过对子公司实施业绩评价，可以客观、真实反映子公司的经营业绩，有助于母公司正确引导子公司经营行为，帮助其寻找经营差距及产生原因，有利于提高子公司的经营效益；同时也可以作为母公司进行经营决策、对子公司实施财务管控的参考依据。

4、必须建立一套有效的激励约束机制。在集团内部建立一套有效的激励约束机制是完善集团财务管控体制，解决委托——代理问题的必要手段。可以说，集团财务管控体制的运行效率在很大程度上取决于其激励约束机制是否有效。一套有效的激励约束机制有助于将个体利益与集体利益统一起来，培育子公司的集团意识，促使其坚持以集团整体利益为重。

5、树立新观念，培育企业文化。各企业集团均有自己的特殊性，如何走出适合自己发展的新路，一方面取决于外部宏观环境，另一方面要有符合本集团发展战略和适合集团财务管控体制的企业文化氛围。

财务管控的七大主要职能

母公司与子公司的财务管控焦点问题在于保障财务运作灵活性的同时，又要求可控性。这要求处理集权和分权的问题要做到每个部门、岗位的责权利分割到位，本着干什么事，承担什么后果，享有什么利益。下面简要说明财务管控涉及的主要职能。

一、财务制度管理

集团统一规范集团财务会计制度和流程体系、财务汇报体系，下属企业遵照执行。此外，下属企业根据自身行业性质和生产经营特点制定相应的执行制度和流程，但前提是不与集团财务总体管控思路相矛盾。

二、预算管理

母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。

三、资金管理

集团母公司负责决策整个集团的筹资和集团内部自有资金的分配等。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。

四、投融资管理

集团母公司对公司本级及子公司的对外投资、重组以及大规模的固定资产改造、扩建项目进行全过程的管理。子公司则在母公司的指导下进行各项投资活动。

诺基亚就有非常明确投融资管理体系：诺基亚的每一个子公司都要以周为单位，预测未来1～12个月的资金流情况。根据各个自公司的预测，财务中心为子公司提供低成本的融资，同时，也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司，并担保风险。

五、资产管理

集团母公司对子公司的重要资产的处置进行监控。各子公司对所管理的资产进行日常管理，负责其保值增值。

以宝洁为例，宝洁集团通过对子公司绝对控股，得到在资本运作和子公司管控方面的绝对主导权，从而规避财务和法律风险。比如在中国区域，从开始的合作到逐步达到全资控股，从而对下属公司进行强行合并达到提高整体运作效率的目的。2004年，宝洁合并天津和广州的子公司，从而达到减少宝洁在华独立机构的设置，提高商业运作效率。而以前天津宝洁只管生产，广州宝洁管分销，由于两个是分开注册的实体，对财务方面运作很不方便。

六、人员管理

母公司向子公司委派财务人员，根据集权程度的强弱可以选择派出财务总监、财务经理、财务人员从事子公司的财务管理工作，向母公司直接负责。

七、财务风险管理

首先要建立财务预警机制，及时发现财务风险，并提出相应的解决措施，其次，当财务风险爆发时，要进行有效的危机处理，减小公司的损失。

跨层次财权配置

在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，我们分别就集团母公司与下属子公司的财权配置做出如下构思：

一、融资决策权

为了更好地管控整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，母公司应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。

二、投资决策权

对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权；在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。

三、资产处置权

子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。

四、资本运营权

子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司，各子公司一般没有这一权限。集团公司财务部应该拥有更大的资本运营管理权限，以适应集团发展对财务管理提出的新要求。

五、资金管理权

母公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。

六、成本费用管理权

集团母公司通过预算管控手段（下达预算—检查进度—考核结果）对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。

七、收益分配权

在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。

跨层次财权实现

财务权利的实现是财务管控实现的主要内容，对财务管控体系的运行起到关键作用，其实现的手段主要包括：战略和规划管控、预算管控、会计管控、审计管控和重大财务事项预审制和授权批准制管控。

一、战略和规划管控

建立战略规划制度，编制五年度滚动战略计划，在五年度计划中，从次年后，可以粗线条编制，逐年根据经济环境、竞争状况、资源状况等因素，调整临近年度的战略财务预算，使其具有可行性。

二、预算管控

母公司（通过股东大会）决定子公司年度预算，监控子公司的季度预算，使预算成为母子公司之间财务管理的基本方式，在子公司和母公司两个层面制定预算管理制度。

三、会计管控

（1）财务会计制度

母公司可通过其在董事会中的管控权，制定或审定子公司基本财务制度、会计制度和内部管控制度，设定子公司财务、会计管理模式和内部管控体系。

（2）统计和核算

核算和统计体系的基本原则，应该由股东大会或《公司章程》予以明确，同时应明确母公司对子公司关于此事项的监控程序。

四、审计管控

在母子公司之间，母公司对子公司的审计管控是一种间接管控，母公司只需在公司治理层面规定审计制度的基本原则和基本程序，由子公司制定审计制度的详细规定，在一般情况下不必直接以母公司的名义对子公司进行审计。

五、重大财务事项预审制和授权批准制

重大财务事项必须向母公司提交报告，提请母公司预先审核，然后交股东大会批准。为简化决策程序，提高决策效率，股东大会也可以规定在一定的授权范围内，授权母公司代行审核批准。

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