集团管理专业性与集团管控的系统性

现在很多人对什么是企业集团，什么是集团管理，什么是集团管控认不清，对集团管理的专业性和集团管控的系统性，更认不明白。

企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。很多企业在有了一定规模的发展后就号称集团，例如，有的人靠卖羊肉串挣了些钱，然后开了个饭店，后来又参股一个宾馆，就号称集团了，这是对集团的概念认识不清楚，这个集团不在我们的研究范围之列。

我们定义的集团是：主体是只有一个集团总部，它是以法人形式存在的，一般叫做集团公司；下面有众多的法人单位，若干个管理层级，他们之间有控制与受控的关系，这样一个类似联合舰队的企业集团。集团不是一个规模特别大的企业，也不可能是只有一个法人，它不是单独一个航空母舰，一定是一个联合舰队，有航空母舰、有驱逐舰、有扫雷艇、有潜艇，这样的联合舰队才能叫集团。

集团管理，是指从单一企业的专项业务管理，到以管控为目的的系统管理。所谓集团管控，是指集团企业对各级分子公司的有效管理，这种管理是以确保集团战略一致性和协同性，充分发挥集团优势为目的的。

集团管理是按“条”来分的，包括集团战略管理、集团人力资源管理、集团财务管理、集团采购管理等，强调的是专业性。集团管控是一门系统的管理科学，我们目前对外发布的集团管控总模型是战略、组织结构、责权、业绩评价四个部分，是按“块”来分的，其精髓是系统解决集团的协同管理和控制问题，强调的是系统性。而现在很多企业还是按照“条”划分，即战略管控、人力资源管控、财务管控、风险控制，这是按照专业进行划分，不构成系统。

此外，还有些人对什么是集团公司，什么是企业集团，什么是控股公司，什么是母子公司，什么是总分公司说不清楚，对集团管控的内在的逻辑关系认识混乱。有一句话是这样的，如果一艘船没有航向的话，什么风都不是顺风。因此，如果对集团管控的内在逻辑关系认识不清楚，就会把集团管控说成是组织结构设计，或者说成是战略管理，又或者说成是人员控制，这些都不是集团管控。

实际上，集团管控并不是一种管理手段，集团管控既不是管，也不是控，是在管理控制和价值创造能力最大化之间进行比较，进行选择。如果不管不控就能实现价值创造能力最大化，那就不管不控；如果不管不控就要失控，不能实现价值创造能力最大化，是1+1<2，那就需要管控。集团管控真正的价值，是价值创造能力最大化。所以，集团管控模型一定是动态的，是一个动态的体系。我们千万不能照本宣科，不能僵化去用。

集团管控的核心观点就是：集团管控一定是以战略为先导，是在战略明晰基础上的集团管控；集团管控的真正价值是价值创造能力最大化，集团管控模型是个动态体系；责权体系是集团管控的核心；结构、责权、流程三者共同构成组织。

目前很多企业在进行集团管理时，连专业性还提不到，对集团管控内在管理要素的认识是孤立的、片面的。我们现在基本还停留在对集团管控专业性认识和实践的层面，要达到对集团管控系统性认识和应用的阶段还需要三、五年。但不能因为我们现在处在这个阶段，就可以纵容把集团管控泛化，纵容把集团管控技术化，例如就只做财务管控，或者只做战略管控等等，这是不行的。

管理一定要强调科学性和系统性，最后落实到适用性，集团管控尤其如此。我们就叫集团管控，从不叫集团管控模型或集团管控体系，背后是有逻辑关系的。所以未来的走势是，要把专业性认识清楚，实践到位，逐步走向系统性。同时，要把“条”逐步地添加进来，比如集团品牌、集团文化，这些对企业未来成长的支撑，甚至对企业价值的提升意义重大。

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