房地产集团多项目管理模式与管理效率

目前的房地产行业中，不少企业无论从品牌实力、资金实力、开发经验和知名度等方面都已具备了较强实力，逐步从单项目运作模式转为多项目运作模式。从企业目前的发展现状来看，发展势头强劲、前景乐观。然而由于地产市场的变化，企业规模的变化，致使企业在管理和市场应对方面显得不如以往发展顺畅。这使得企业领导人工作量大幅增加、疲惫不堪、企业单个项目开发速度减慢、管理成本加大，于是有些企业领导人茫然不知所措。以往的企业资金少，人员经验不足，但项目却运作得相当不错。如今各方面条件成熟，发展的速度却大不如从前。到底是什么原因造成了这样的现状？几乎令所有已经发展起来的大公司无一幸免地出现了民营地产企业的“多项目发展综合症”。

笔者在与很多企业沟通过程中，发现大多数企业都遇到过上述问题，现就这个问题发表一下个人看法，仅供大家参考。

问题剖析

笔者认为主要问题在于，房地产业以往都是单个企业老板同时拥有决策权和执行权。这样双权合一的结果便是工作效率高、对市场应变能力强、发展速度快。于是企业在创业阶段业绩不错，积累了大量的发展经验。如今企业发展壮大后，企业规模扩大，多个项目同时运行。但是企业领导人的工作惯性致使企业规模变了，但管理模式、管理方法却仍没有改变。企业领导人仍旧沿用单个项目的运作模式，凡事事必躬亲，这样做的结果经常是工作量大、时间紧、整个团队发挥不足。更有甚者，致使集团的高管人员无所适从。公司表面是集团管理模式，实际上却仍旧是单一的项目运作模式。如果不打破这种模式，有可能带来危机甚至对企业发展造成非常不利的影响。

地产企业的三种管理模式

现阶段，中国房地产公司的运作模式可以概括为三种：

（一）项目公司管理运作模式

在这种模式下，每个项目公司相对独立运营，保持企业原有的运作模式。企业领导将集团下的单个项目委托给以项目经理为首的经营班子，只在资金、定位等关键方面进行控制性管理。整个项目的运营主要靠项目公司来完成。这种方法使企业仍保持原来的发展速度，工作效率高、管理成本低。但是这种方法存在一定弊端，因为项目的运营班子，尤其是项目经理的综合素质、个人品质及忠诚度直接影响企业效益，于是问题便集中在项目总经理的选拔和运用上。人才的合理运用是一门科学的艺术。因每个人工作方式的不同，可能与领导的习惯不符，此时就要相互理解、留有空间、发挥最大的能动性。最终我们要看的是效果。此模式最避讳的便是企业领导建立起这种管理模式却仍旧使用原来的模式去干涉，使项目运营班子无所适从，给项目发展带来阻力。采用这种管理运作模式的典型例子当属万通、顺弛和富力集团。

（二）集团运营管理模式

这种模式有点像传统工业管理模式。企业集团形成系统管理体系，把每一个项目纳入系统流程管理。对具体管理部门来讲，每一个部门会同时运营多个项目，而对每个项目的运营模式基本相同。例如项目拿到以后，由集团进行前期定位、策划、制定各方面的工作，然后由项目公司实施。这种管理模式的优点是集团企业领导人对项目控制性强。缺点是管理成本高、运作速度慢、项目对市场适应能力差，这可能影响单个项目的收益率。一般来说，这种运作模式对特大型的地产集团比较适用。采用这种管理运作模式的公司有万科、阳光100。

（三）混合式运营管理模式

把前两种模式加以综合运用，就是我们说的第三种管理模式。针对不同的地区、人文环境、项目特点，分别采用不同的模式。如有符合独当一面的项目运营企业领导人和团队时，单个项目采用独立运营模式。因某些项目不具备这些条件时，采用集团模式和项目模式相结合的方式。这种运营模式的好处便是集团风险低，效益和速度处于前两者之间。不利因素是企业内部管理模式不统一，容易造成工作关系等条件失衡，影响高管人员积极主动性。这种模式对集团企业领导人的各方面素质要求相对较高，如果能够克服不利因素可能会成为发展性的模式。例子：世贸集团。

企业如何提高管理效率

（一）不管采取什么模式，提高效率是当代地产业都关心的问题。这实际上对企业领导人提出了新课题，让他们从原来的决策执行为一体转换成两权分离有一定难度。首先要克服自己的工作惯性，这种改变需要一定毅力，但说起来容易做起来难。

（二）在拥有良好监督的机制下，充分发挥高管人员的积极性和创造性。

（三）企业领导人应适度对高管人员授权，把管理部门经理方式转变到管理公司高管人员的方式，拿出更多的精力研究发展战略。因为发展慢就面临着被淘汰，真正的转变应该是领导自己转变自己，这样企业的适应性就会大大加强。

（四）利用信息化管理手段，实现科学集分权管理，通过分级管理模式，切割管理难度，实现层层聚焦。