借助IT实现集团合同管理一体化

管理输出，将IT系统推广

经过一段时间的应用之后，首都机场集团公司的合同管理系统基本达到了预期效果。合同管理由手工方式向信息化方式转变，有效地提高了工作效率--其中最为显著的就是合同审核周期由过去的两个月提升到现在的两周。通过网上合同审批，缩短了合同管理办理周期，提高工作效率;通过对合同登记、审批、签订、履行以及跟踪等环节的管理，加强合同的监控力度，避免不必要的经营风险;利用合同查询、统计和分析，及时、准确了解整个公司合同信息及其状况，为企业经营管理服务;将事后处理变为风险的事先防范，将合同文本的审核变为合同的全过程管理，完成事务性向管理型工作方式的转变。同时，系统实现了合同管理工作规范化，合同信息网络化和动态管理，为全面收集各部门的合同信息数据，实现合同信息规范管理奠定了基础。

合同管理系统的应用，是首都机场集团借助IT，提升管理的一次积极探索。对于集团型企业而言，如何将总部的管理经验输出到二级公司甚至三级公司，才是更为关键的问题。

如果说，集团总部合同管理系统的成功上线，是一场战斗的话;那么将合同管理系统在全集团的推广，无疑是一场规模更大的战争。打仗最讲究策略问题，针对首都机场合同管理系统全集团推广，集团法务部总经理李纯提出的策略主要有三个：

首先是解决思想问题。对于全集团而言，仅二级公司就有近30家，每家公司的的合同管理水平不同、IT的基础也不同，甚至领导的重视程度也不同，所以统一思想非常关键。集团法务部一方面是明确提出，这次系统推广是集团的统一管理要求，必须排除各种困难，积极配合;另一方面组织集中培训会议，二级公司的分管副总、合同的归口部门负责人必须到会，摆事实、讲道理，同时也面对面的交流了感情，促进了友谊。最后大家都积极参与到该项目当中。

其次是解决费用的问题。这个问题也是非常困难的问题。有不少二级公司提出，不是我们不愿上IT系统来加强合同管理，而是我们确实没有预算，在资金上有困难。集团法务部当即做出说明，统一推广合同管理系统，正是为了节省费用。因为统一推广合同管理系统一方面节省了分别招投标选择供应商的管理费用;另一方面也可以与供应商统一谈判一个更低的价格。二级公司理解了通过这种方式来建设合同管理系统是更节省费用的，解决了二级公司对费用的担心，对于系统的顺利推广至关重要。

第三是实施步骤问题。在思想问题和费用问题解决后，就是实施步骤的问题了。经过讨论，李纯决定，2011年，先找8家管理基础较好，同时也愿意积极参与的企业作为试点;2012年，在总结试点企业实施的经验基础上，再推广10家;2013年，系统覆盖到所有二级公司，并将整个推广计划的实施情况，作为年终考核指标，直接与绩效挂钩。

整个集团的合同管了系统推广项目到今年年底就要结束了。虽然这个过程没有真实战争那样烽烟四起，没有真实战争那么波澜壮阔，但最终的胜利的道理是相通的。都需要一个强有力的领导，统一指挥、把握时机、谋定而后动。

作为整个项目实施供应商的直接负责人，笔者也感触颇深：一方面，从一个单体企业的管理系统实施到一个集团型企业的管理系统实施，不是一个简单的量变过程，而是一个质的飞跃。因为不仅需要考虑集团型企业的系统整体部署和架构问题，还得考虑应用随集团管理发展、不断应用拆分的问题，同时也得考虑大用户量使用时，系统的稳定性的问题。另一方面，对于大项目的组织实施过程，不仅要有精湛的IT研发能力、成熟的项目管理能力，专业的业务理解能力也至关重要。另外，对于软件与服务提供商来讲，长期、及时的售后维护能力也很重要，这样才能更好地满足大型集团型企业的服务要求。

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