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“戴尔模式”的兴衰比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯和迈克尔·戴尔是IT界最着名的三大辍学生。戴尔生于1965年2月，比两位老大哥小了整整十岁。和两位兄长相比，戴尔的影响力要逊色一些，尽管如此，戴尔还是凭借“戴尔模式”的贡献而永载史册，该模式由于其供应链管理和电子商务而闻名天下。 本文关键字： 战略管理 更不幸的是，电子消费品市场不仅有惠普、飞利浦、索尼、三星等老牌强敌，还有像苹果这样创新能力超强的新的进入者， 2003年以来，随着iPod、iPhone、iPad系列数字产品的推出，苹果在数字化产品消费品市场上所向披靡，跨界击败了许多昔日的垄断寡头，诺基亚、柯达都成了牺牲品。戴尔呢?失去了成本优势的戴尔难以抗衡苹果的差异化优势，不仅多元化战略遭到迎头痛击，而且赖以发家的PC市场也在丢失地盘。 情急之下，戴尔公司向企业市场进军。但这里是IBM、惠普、甲骨文和思科等厂商的地盘，竞争同样惨烈。早期阶段，戴尔公司取得了一定的成功，1994年，它的企业服务器市场份额为0，1998年为13%，而2001年占31%，是英特尔服务器的第一大供应商。为什么会选择戴尔，因为戴尔并不提供整机，而是大批量供应核心部件，这让一些大企业自己组装服务器节省成本。 当进入核心数据库领域时，没有“标准”可循的时候，戴尔模式不灵了。企业市场不同于消费品市场，每个企业都是一个单独的系统，需要特殊的编码，很难标准化，因此建立在开放源代码基础上的戴尔模式也就失去了用武之地。 然而，开弓没有回头箭，在电子消费品市场遭遇挫折的戴尔公司似乎只有企业市场这一条路。2007年，迈克尔·戴尔从董事局主席位置上重回CEO，试图重振往日雄风。 依靠高强度的并购，戴尔公司实现了华丽的转身。戴尔公司的并购战略也有一个影子，就是IBM。上世纪90年代初期，IBM凭借对莲花软件等公司的并购完成了从消费市场到企业市场的转型，逐渐成为一个硬件为主的企业软件和服务为核心的企业。靠克隆IBM PC起家的戴尔这次似乎要克隆IBM公司的商业架构。 戴尔的并购似乎效果良好，靠的是一支150人的专业并购评估团队，以确保被并购企业在技术、流程和文化上与戴尔母公司相容。据统计，1997-2006十年间，公司的并购数量总共不到5起，而2007年以来的5年多，戴尔至少并购了25家企业，多数是10亿美元以下的小企业。 责编：赵龙  微信扫一扫实时了解行业动态 著作权声明：kaiyun体育官方人口
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