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“戴尔模式”的兴衰比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯和迈克尔·戴尔是IT界最着名的三大辍学生。戴尔生于1965年2月，比两位老大哥小了整整十岁。和两位兄长相比，戴尔的影响力要逊色一些，尽管如此，戴尔还是凭借“戴尔模式”的贡献而永载史册，该模式由于其供应链管理和电子商务而闻名天下。 本文关键字： 战略管理 成本领先优势让戴尔公司在产业扩张期占尽优势，但好景不长。随着市场容量的饱和以及竞争程度的加剧，戴尔模式在创新、服务等方面的缺陷也暴露出来。具体表现在： 第一，没有知识产权，设计创新能力的不足，给人以低端的印象(它的研发成本只占1.3%，而微软和英特尔占15%);第二，部分外包部件比如电池出现了严重的质量问题;第三，缺少实体商店满足不了消费者货比三家的需求;第四，在摩尔定律的作用下，芯片等核心部件成本下降迅速，其库存成本的相对重要性也随之降低;第五，惠普、宏基等竞争对手学习“戴尔模式”，运营成本大大降低，戴尔公司的运营成本优势日渐微小。 2005年，戴尔公司开始走下坡路，销售放缓，股票下跌25%。2006年，在回收锂电池等恶性事件的打击下，公司电脑销售第一次低于行业速度，第一大品牌也让位给惠普。 艰难的转型 PC市场的成熟压缩了戴尔电脑的市场空间和利润空间，让这家电子商务企业不得不向多元化迈步。早在2000年，随着个人电脑市场的成熟以及互联网泡沫的破灭，戴尔就已经从单一的电脑业务向多元化转变。2003年，戴尔电脑公司悄然更名为戴尔公司，并推出了多功能平板电视、音乐播放器、音乐下载、DVD播放器、数码相机等“媒介PC”。“媒介PC”集娱乐与电脑功能于一身，这是一个正在兴起的电脑与传统电子消费品融合的一个中间市场。 在打印机市场，戴尔也向惠普打印机发起了价格战，在2002-2005三年间，成功地夺取了美国市场20%的市场份额。人们期望，戴尔的高效供应链优势可以在电子消费市场同样取得成功，但是在这些成熟的电子消费品领域，充斥着垄断寡头，利润率也很薄，在这个市场上的打价格战的空间有限。事实证明，戴尔没有取得实质性的进展，在这些多样化的市场中，它的市场份额通常微不足道，比如液晶电视的市场份额只有2.4%，占第10位，离子显示屏电视市场份额在3.3%，排第7。在电子消费品市场，没有分销和零售渠道是个巨大的缺陷，消费者习惯通过实体商店来比较不同品牌的差异，而戴尔提供的只有目录和网上展示。 责编：赵龙  微信扫一扫实时了解行业动态 著作权声明：kaiyun体育官方人口
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