战略定位的道与术

(战略定位之八——战略定位的原则与方法)

定位之父里斯说：“太阳是一种强能源，它以每小时数亿千瓦的能量照耀地球，但借助一顶遮阳帽子，你就可以沐浴在阳光下数小时而不被晒伤。激光是一种弱能源，聚焦一束光只有几瓦，但是凭借这束光，你可以在钻石上打洞或者切割肿瘤。这就是聚焦的力量。”事实上，战略是一个简单、焦点明确的价值定位，换句话说，战略是买你的产品而不是你竞争对手的理由。

一、战略定位的关键原则

至此，我们通过战略定位模型完成了检测生态、竞争趋势、消费洞察和搜索资源四个方面的梳理和分析，大量的数据和观点足以说明战略定位是个系统而庞大的工程。然而，分析总归是分析、观点仍旧是观点，如何才能将我们的洞见，转化为具有市场竞争力的商业战略，这就需要精准的战略定位，帮助企业在合适的时间地点与竞争对手展开竞争。啤酒企业的战略定位，通常要遵循以下三个原则：

1、原则一、战略性的市场支配。

在啤酒行业，推出高利润的中高档产品可以为企业带来利润的增长，但最终获得最大化利润的途径是垄断市场。啤酒企业与其他行业不同，只赢得一个价格层面的市场或者仅获得一个品类的成功是无法得到长久而稳固的市场地位，哪怕是最小的的那个价格层面。因此，在啤酒行业，战略的核心思想是如何取得市场的支配权，获得更多的市场份额，而在这个行业中推出创新的、中高档产品则是为了更好地平衡规模与利润之间的矛盾。

2、原则二、把系统聚焦成一个具体问题。

战略定位首先是个系统的过程，在大量的资讯和观点面前，我们能够发现很多有价值的分析和观点，但大量的信息让我们疲于应付，常常会是耗尽了最初的热情之后，就进入到厌倦状态，因为这些“东西”变得难于取舍且似乎无从下手。就像是没有找到解开一团乱结的那一个关键的节，只会越解越乱。面对这个庞大的系统，就需要梳理和聚焦，找到问题的核心，一点突破。

3、原则三、简单不简单。

出色的战略之所以有力量，是因为首先聚焦于一点，这一点是简单。然而，简单并不简单，因为简单的背后包括三个层次：其一，简单就是深刻，它意味着大胆取舍，拨开纷繁复杂的表面直击本质，其二，具体才可感。抽象的观念很难让人理解，无法捉摸的东西不值得关注。那些被人记住的东西，都是浅显易懂却不乏深度的。联邦快递的“隔夜送达”，在这个简单词汇背后是具体可感的价值承诺。其三、打动人心。没有比迎合大多数消费者的“真实需要”更能打动人心了。毛泽东思想的胜利，不是什么高深的战略战术，而是那句深入人心的战略定位——人民战争。

二、战略定位的方法——漏斗决策法

但凡是制定战略的人，不管是咨询方面还是企业管理者，都会有这样的经历——如此海量的信息，看似都有价值却又不知道如何整理，千头万绪而无从下手。战略定位需要简单、聚焦和有力，我们如何才能做到呢?我们有一个梳理战略的流程，即漏斗分析法，它包括三个层次：主要观点、归类提炼、SWOT分析。

1、第一步、主要观点——要点是什么?

之前对四个要素的分析，我们成功地找出了影响战略定位的关键因素和有价值的信息，可把它们摆在一起看的话却“不知真正的要点究竟是什么”。这种时候，我们要将四个要素从发现中成功抽取出来的理由用“共通点”进行概括，从而找出每个要素的“要点是什么”。也就是从现象到本质的抽取过程，本质的问题可以依靠“辨别对战略目标而言必要的信息——理解其意义是什么——得出主要观点”这样的流程进行思考。然后，将每个要素中的主要观点进行总结，然后将其一一罗列在一张纸上即可。

2、第二步、归类提炼——以新的逻辑重新归类提炼。

将每个要素中的“主要观点”打乱，以新的视角重新解构归类。比如，我们如何提供给消费者有价值的产品：检测生态中的大格局与消费者相关的观点;竞争趋势中竞争对手产品方面有借鉴价值的观点;消费洞察中能体现消费者未被满足的需求;搜索资源中企业的核心技术或地缘优势与消费者需求相关的主要观点等等。将这些信息以新的逻辑关系和视角进行归类后，提炼出一句“完整”的结论，就完成了战略定位的第二个步骤。

3、第三步、SWOT分析——筛出平衡今天和明天的战略定位。

SWOT分析是漏斗的最后一个环节，它能够将问题层层剥开，直击战略的核心。SWOT分析或许是最早、最基础的战略分析工具。SWOT分析帮助企业判断目前的优势和劣势，潜在的机会和组织所面临的威胁。内因归结为优势和劣势，外因归结为机会和威胁。SWOT分析将所有情况总结道一张简洁明了的表中，帮助企业直观地理解制定战略时必须解答的关键问题。利用优势抓住机会，避免威胁、缩短差距。使企业能够充分考虑到最差和最好的情况，使战略定位能够很好地平衡今天的现实和追求明天的憧憬。

总之，战略定位是一个系统思考，一点突破的过程。战略定位这个简单、深刻的“关键词”背后，是一个如漏斗逐步筛选的工程。

三、战略定位案例——哈尔滨啤酒全国战略定位

在我们以往的服务经验中，哈尔滨啤酒的全国战略定位可以说是一个非常典型而成功的案例。具体包括以下三个步骤：

1、第一步、重新梳理我们的资源和能力。

盘点资源，我们发现哈尔滨啤酒的两大优势资源。其一、历史资源——中国最早的啤酒。1900年，随着中东铁路第一辆蒸汽机停驶在哈尔滨，俄国人乌卢布列夫斯基将啤酒带入中国，中国啤酒元年从此开启。中国第一桶啤酒诞生于哈尔滨，这让世世代代习惯了白酒的浅酌低吟的中国人第一次品尝了那泛着泡沫的黄色液体。这是个独占的优势资源，且有丰富的故事底蕴。其二、地缘优势。哈尔滨啤酒独创的“纯净化酿造平台”是“上天”赋予的优势资源。低温酿造下的哈尔滨啤酒更纯净、口味更好。然而这两大优势资源在制定全国战略的时候出现了明显的不足，在东北以外的地方，几乎没有人知道哈尔滨啤酒是中国最早的啤酒，代表中国的啤酒是青岛啤酒。另外，啤酒是区域性产品，消费者对品质的理解不是建立在量化指标上，而是口感习惯上，一个好的工艺标准难以打动各地的消费者。

2、第二步、从消费趋势和竞争趋势评估我们的资源优势。

中国啤酒全国整合进程的加快，已经形成了青岛、雪花和燕京这三股势力，青岛是经典的、中国的;雪花是年轻的、时尚的;而燕京则是皇城根下的民族品牌。这三大品牌经营全国市场多年，单从资本和市场操作角度建立战略定位，似乎难于取胜，战略定位的角度只能从消费者心智出发，以品牌概念突破重围。在消费趋势的研究中，我们发现“冰”的啤酒更加好喝.在全国11个大中城市的调研中，哈尔滨的冰雪印象是美好而向往的。

3、第三步、取舍、聚焦——将哈尔滨啤酒定位于冰纯

最后，我们要在“中国最早”和“冰”这两个优势资源中做出取舍。“中国最早”是独占的，但需要强大资本和时日才能获得全国市场的成功。“冰”并非独占，但雪花没有选择，同时能够与消费者既有认知进行快速嫁接，经过取舍，我们最终选择了“冰”做为战略定位的方向。将哈尔滨啤酒全国战略定位于“冰纯”——不是一个单纯的产品概念，不能等同于一般意义上的“冰啤酒”，它从“冰酿”工艺开始，给人以纯净、纯美的消费体验。“冰纯”是一种战略，而非是品牌或产品概念，它给哈尔滨啤酒注入了冰雪气质。同时实现了对品牌、产品和传播的统一，使企业资源和能力得以整合。

后记：

“99 + 1”

99度的水再怎么煮，也不会沸腾。加把火，加上最后这一度，滚开了。战略定位就是这一把火。相互竞争的企业，看起来都一样，差距不在于这99度，而是这最后的1度。战略定位不是无的放矢，战略定位是集中所有的力量准确地击中靶心。

迪斯尼的诞生是因为梦想构建一个孩子和父母的共享快乐的场所。摩托罗拉浴火重生，是因为董事兼CEO爱德华.詹德提出“无缝战略”;无论是生活、工作、驾车还是在其他任何环境下，任何人都可以利用任何设备在任何时间、任何地点实现永远在线。在这样的哲学之下，一个产品改变了整个摩托罗拉，那就是V3.

索尼——小即是美

三星——时尚设计

诺基亚——科技以人为本

苹果——不同凡“想”

摩托罗拉——无缝战略

GE——数一数二

我们所看到那些伟大的战略——卓越的产品，

背后都是企业的哲学。