评估企业基因 确定挑战极限

“一只比拳头还小的鸟儿一次射出的精液中至少包含了80亿个精子，人类一滴精液也包含了大约1.8亿个精子。这么多的精子就为了一个那么小的卵子!直到现在都没有一个像样的理论可以解释为什么精子会大量阵亡，雌性的生殖道不是你以为的那样，对精子宠爱有加、帮助他们顺利到达终点，而是布下重重陷阱。精子要忍受种种侮辱、排斥、围捕和暗杀即使在一些雌性将雄性的精液保存数年之久的物种中，也只有极少数的精子可以活下来。

战略定位的任务是要在决定经营成功的关键因素上取得相对于竞争对手的优势;同时，战略定位必须有把握其战略能使公司的力量能和某一确定市场的需求相适应。使市场需要与公司目的的彼此相合，这对建立持续稳定的良性关系是必不可少的;否则公司的长期活力可能将处于危险之中。一个成功的战略必须确保在企业的实力与消费者的需求之间能够形成一个压倒竞争对手的更好的且更强有力的匹配。所谓战略，就是这样一种方式：通过这种方式，一个企业在运用自己的有关实力来更好地满足顾客的需求的同时，将尽力使其自身有效地区别与竞争对手。因此，搜索资源就是要评估企业基因与资源能力和市场需求的匹配程度，促使企业成为那颗与消费者成功配对的“精子”。

一、第一层次的资源搜索：企业基因

企业的基因决定了战略与市场需求的匹配程度，同时决定了我们在制定战略定位时的高度和范围。很多企业在谈及企业基因时候，总是会想到愿景描述，总是完全站在自身的角度来思考。事实上，企业基因源于企业家的梦想与市场需求的嫁接能力。搜索资源，就是要站在竞争对手和行业优秀企业的角度，以客观的眼睛进行对标分析，塑造自我。下面我们将以中粮酒业为案例来解读我们如何通过搜索资源重塑企业基因的。

1、最难的是正确认识自我。

认识自我往往会发生两个极端，要么高估自己的实力，要么过低。两种极端都会犯错误。怎么避免呢?第一要照镜子。美就是美，丑就是丑，要学会诚实。对别人诚实容易，对自己的诚实难。在检视自身现状的时候，一般包括企业家愿景描述、过去3-5年的整体考量(如：销量、销售收入、利润、吨酒净收入、费效比...)、未来3-5年战略发展目标等等。第二要对比。我们在塑造企业基因的时候，往往会按照企业的理解和理想来规划，而事实上，任何企业都不是在真空中存在的，通过对比我们能找到自己的差距甚至是可以超水准发挥的空间。

2、你是对手塑造的。

“小成功靠朋友，大成功靠敌人”，你的成功是对手塑造的。高手过招，即使是输了也会远远高于平均水平谁是与企业愿景和战略匹配的对手?它可能是你现在的战斗对象也可能不是，如果把不合适的对象树立为对手，往往导致战略的失误。不同的对手，影响不同的竞争策略。对手是谁，取决于把什么当做自己的目标。我们在为中粮做战略定位的时候，首先就发现中粮错误地将张裕当成了主要对手。中国葡萄酒行业里两个巨头，一个是中粮酒业，一个是张裕。张裕葡萄酒在中国市场占有率第一，中粮酒业下属的的长城葡萄酒市场占有率第二。为了超越张裕，中粮酒业过去一直盯着张裕打，把张裕视为自己的主要对手。可是，这种“树敌”的方式，不但没有越做越好，反而觉得难以超越。这是自己把自己放小了，长城才是张裕的对手，而中粮结业做为一家意欲发展为多种酒种多品类的酒类运营商，用一家公司和一个品牌对垒，就造成了竞争错位。如果把中粮酒业从等同于长城葡萄酒的概念抽脱出来，就会发现中粮酒业的敌人或许应该是帝亚吉欧、保乐力加这些参与到中国市场博弈的跨国集团。长城葡萄酒的对手才是张裕.

3、找到学习的标杆。

美国的市场经济最发达，所以我们的市场经济基本是学美国的，当然，没有全学，不适合的东西就扬弃。在考虑文化差异情况下，我们也参考了日本，还有，基于同样悠久的历史文明，我们也在借鉴欧洲。对企业而言没有什么不同。中国的企业发展还处在比较低的阶段，标杆是很重要的发展参照物。但是，找不对标杆，参照错了，后果会非常严重。下面，继续前面说到的案例，看看我们是如何找标杆来确立企业的基因方向。对中国葡萄酒市场而言，哪个市场更具标杆意义呢?我们从市场角度来建立选择标准，如果把世界葡萄酒市场和公司分为三类，一类是出口驱动型市场，在这个市场上形成了帝亚吉欧、保乐力加这样的集团，因为它们本土的市场太小，一出生就必须带上全球扩张的基因。第二类是内需驱动型市场，如美国的星座、澳洲的福克斯，这个市场的内需足够大，星座是完成了对美国市场的基本垄断后才走向全球扩张之路的，这一点我们要看清楚。第三类是进口驱动型市场。比如日本，几乎不产葡萄酒，但也有一些类似麒麟、三得利这样的综合酒类运营商，什么酒都做一点。从这三个市场的角度出发，我们发现帝亚吉欧、保乐力加这样的公司发展路径，与中国葡萄酒行业的领导而言，并不是一个类型的，它们在战略发展上的参考意义不大。反而是星座，尽管中国人不太知道，恰恰是更适合做中国葡萄酒领导企业的标杆。而美国葡萄酒市场，也可以当做中国葡萄酒市场的标杆。完成了战略标杆的锁定，接下来就是与“标杆”企业的对标了。接着，我们从战略企图、资本实力、整合运营能力、企业品牌、产品品牌、产地资源、渠道资源等关键要素上进行对标，找到了星座成功的业务逻辑——关键是形成核心战略资源之间强大的相互关联的价值链系统。它以产地驱动，掌握葡萄酒核心战略资源，彰显葡萄酒的品类价值，形成了领先企业的战略控制点;品牌导向、价值整合，它以葡萄酒为核心、烈酒和啤酒为辅，在全球拥有170多个区域品牌和10个全球品牌，庞大的品牌体系完成了消费者和渠道的全面覆盖及控制，进而形成了以美国本土市场为基地的全球扩张。

以上三个步骤完成了我们第一次层次的搜索，即企业基因方向，知道了企业的优势和差距，明确了可能挑战的极限。

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