洞察竞争趋势 明确竞争底线

(战略定位之三——竞争趋势研究)

如果说“检测生态”是坐直升机到高空去，以宏观的视野俯瞰了整个战场的总趋势、总布局;那么“竞争趋势”就是落到地面上，逐一审视以我为中心四周生存的微观环境。就好比一个战斗中的空降兵,要投到敌人的势力范围去执行任务。从飞机上跳伞下来，落到密密山林里，他的心情一定是高度紧张和高度警惕的。因为，他的每一个行动和判断都会决定他的生死与任务成败。他无法再像在安全的军营里运筹帷幄、高谈阔论，他一定是用最实际、最现实、最客观的心态来对自己、敌人做一个极其诚实的评估。在办公室他可能会说，敌人没什么可怕的，他们装备又差、格斗水平不行;但一旦他落到敌人的重重包围之中，将自己置于死地之内，先前这一切对敌人的轻视，在他心里就变得更符合客观事实起来。事实上，企业对竞争趋势的把握与了解，其实就如同落在敌区的空降兵，周围是他的敌人，要知道对手的实力配置和资源能力，还要知道过去这个市场最优秀的人是怎么做的。竞争趋势的分析就是要有“置身死地”的态度，才能现实地面对微观层面的竞争，才能把握自己的竞争底线。

“检测生态”主要从宏观层面来研究整体的竞争机会，是属于研究不可控的因素;而“竞争趋势”的研究更多是站在对手的角度，以我为中心的进行微观的现实衡量，是属于研究可控的因素。竞争趋势的研究同样需要从市场的整体竞争格局出发，了解战场的实际情况和机会，并对竞争对手的具体特征进行分析，从而找到与对手相比的优势与不足。在进行竞争趋势研究的时候，要注意把握要领、洞见格局和瞄准对手这三个方面的因素。

一、竞争趋势研究的关键要领

1、尊重事实!警惕自欺欺人。

企业竞争犹如战争搏斗，来不得半点虚假。每个人都会有偏见，百分百客观是不存在的。但是尽可能摒除个人主观的判断，回归到事实本身，既不夸大对手，也不贬低自己，才可能真正明确自己的竞争底线。有的人在分析敌我力量对比时，要么盲目乐观，要么盲目悲观，这些都是未建立在真正客观事实的基础之上。忽略事实，本质就是自欺欺人。

2、忘记直觉!让理性数据说话。

政治家的言论常常让听众将信将疑。但是科学家说话，人们往往信以为真。因为政治家爱用情感的方式来表达理念，而科学家只相信数据。尽管科学也常常总结出荒谬，也不能因此而放大直觉的力量，直觉仍然是有局限的。一个决策，最大的风险无过于太相信直觉而排斥理性，而没有建立在客观事实的理性基础之上。当你的企业在数十个局部市场与对手展开竞争的时候，你还能依赖直觉进行判断什么?黄仁宇在《万历十五年》做了一个结论，中华帝国之所以衰弱，是因为不能在“数字”上管理国家。一个组织庞大到一定程度，以及面临的的状况复杂到一定程度，直觉并不能帮助你做出最佳决策，而建立在理性基础上的直觉才令人信服。

3、鲜活信息!观察一线的细节。

古代战争不想现代技术这么发达，天上的卫星都能把隐藏在荒山里的军事基地拍得一清二楚，因此古人战争胜负，往往取决于情报的准确性。这种情报的特征往往带着刚出炉的面包一样热腾腾的鲜活信息。现代科技的发达了，资讯极大丰富，使得在纽约办公的人可以凭借信息判断发生在遥远上海的一次交易。但是正像古老的辩证法所揭示的一样，一线市场最鲜活的气息就在这貌似迅捷的沟通方式中消失殆尽。现在许多决策者已经不下一线了，凭借着过去多年的经验仍然可能判断大概。但是时间改变了，社会生活方式改变了，竞争格局改变了，在过去的经验上产生不了适应新竞争环境的想法，这加大了企业的风险。竞争趋势的研究必然要注重当下鲜活的细节，这些细节是如此可感、可想象，它让决策者变得身临其境，回到事实本身。

二、洞见竞争格局，明确生意“盘子”。

研究竞争格局的最终因素是市场占有率。所有企业几乎都在进行如下的分析——包括对整个市场的、以及按不同地区、不同产品层面的市场占有率，及其动向的分析，只要肯花时间琢磨，从这些简单的分析中，也常常可以得出重要结论。根据我们多年的经验，开发了“市场地图”这一工具，它可以大到全球市场，小到一个县份市场。市场地图包括市场份额对比图和市场份额的面积图。以此工具，对三至五年、甚至按季度地不断绘制，可以直观地追踪市场竞争的趋势变化。

1、整体市场竞争格局

整体的竞争力量对比，重要的是要掌握市场覆盖的大小及其企业扩张的空间，以及主导目标市场区域的整体竞争趋势。整体竞争格局图能够一目了然地告诉我们在企业的现有或目标的势力范围内，总体的竞争情况、竞争对手的分布、分市场容量及竞争机会。简单地说，这就是商业战争中的“战斗沙盘”。

2、分市场竞争格局

分市场的竞争力量对比是通过“面积图”来完成的，它能够帮助我们快速地了解城市市场和农村市场的容量差异，竞争对手的构成以及主要产品类别的竞争结构。以此可以判断我们在分市场的竞争特性，包括：对手是谁、什么品类是当地市场的主流、集团各品牌的市场策略等。通过此工具可以从宏观角度找到整体市场的共性和差异，为整体战略的制定提供决策依据。

3、按价格层面的竞争格局

从价格层面的市场地图中，我们可以看到不同价格层面的市场潜力、竞争状况和主要的竞争对手的关系，从而对整个市场的产品竞争有一个比较直观的了解。通过这个面积图我们可以找到产品投放战略和企业赢利能力预测及评估。

三、瞄准对手，方能弹无虚发。

小成功靠朋友，大成功靠敌人。

市场竞争战略的首要任务就是要在决定经营成功的关键因素上取得相对于竞争对手的优势。因此，研究竞争对手，就必须对可能形成能力差距的根源进行深入分析。要记住，你与竞争对手之间的任何差距必然要和下面三个决定赢利的要素中的一个或几个相联系。这三个要素是：价格、销量和渠道。

1、知道竞争对手是谁?

在剖析竞争对手的时候，首先要考虑的是大家的竞争对手是谁?很多时候，我们都会把战斗对象当成唯一的竞争对手，但现实却不是这样。行业整合的加剧，使整个啤酒市场早已不是什么封闭的市场，今天最有力的对手可能在瞬间得以置换。对手的等级、体量不能仅仅关注眼前这个，而是要综合地去看待所有现在的和可能存在的所有对手，至少是我们这个行业的所有对手。

2、记住新对手的战斗方法

多年的交战经验令我们已经熟知了现有竞争对手的战斗方式。脑中时常浮现竞争对手会采取什么手段和措施?自己应该怎么与之对抗?这些都以了然于心而不用重新考虑。然而，我们在制定3-5年的中期战略时，必须将可能的新竞争对手纳入自己的研究范围。新竞争对手的战斗方法与以往的完全不同，因此用同一种战斗方式也许是不能取胜的，必须改变，特别是新竞争对手的影响很大时，更要认真看清这一点。和应对以往的竞争对手一样，理解新竞争对手，知道采用什么样的战斗方式是很重要的。成功的企业懂得未雨绸缪，每年系统的收集所有可能的竞争对手的资料，以随时应对新的竞争对手。

3、向优秀的对手学习

研究竞争对手时不能忘记了解优秀的对手。他们可能是行业的标杆、可能是历经失败后崛起英雄。他们采取了什么样的方式?那些企业有什么共同点?别人走过的路，别人已经付过的学费，研究它就能够帮助我们获得经验和汲取教训。

认清对手，才会有的放矢。战略决策时心里如果没有对手，决策就不会有力量。研究对手是一件有意思的事，不仅要研究它的“形”，也要看到它背后的“势”。看见看不见的东西，你才可能接触到对手的本质。谁是自己真正的对手?如果把不合适的对象树立为对手，往往导致战略的失误。不同量级的对手影响不同的竞争战略。对手是谁，取决于把什么当做自己的目标。