AMT咨询：新形势下如何构建军工企业的管控体系

集团管控模式的选择主要受行业特点、组织规模、发展战略、企业家领导风格等因素的影响。管控模式不同意味着治理方式不同，集团对下属企业业务的参与程度也有所不同。

军工企业的生产经营工作由企业自行管理，但是在经营方针、政策、生产计划和规划、布局等重大问题上，企业本身无法研究决定，必须由上级主管部门制定。正是由于军工企业的自主性，决定了在某些领域的管控上必须集权，处于绝对的控制。同时由于军工企业关系到国家的国防机密与发展，在组织管控与人力资源的管控上受政策性因素影响也较大。因此军工企业的管控模式必须要兼顾到军工企业的特征，既不能完全简单照搬一般企业的管控模式，也不能采取某一种固定模式对其进行管控。

集团组织结构的设置受多种因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等，甚至包括经营者的风格。集团组织模式的确立，将清晰地指明集团总部与下属业务单元的功能定位，组织结构正是这种功能定位的具体体现，反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现。通过组织的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式的有效实现。

强化核心流程与责权体系的对应关系

组织结构构建起了企业业务流程的骨架，明确各部门及岗位的功能定位及职责。但组织结构本身是静态的，需要通过核心流程和职权体系保障其有效运作。

对国内大企业尤其是军工企业来讲，有一个普遍困扰企业的难题，就是很难协调责权关系，有时候权力下放了，但责任却还由总部承担。而总部更多应该将保障性、程序性这些东西控制好，让子公司来具体做业务决策。所以在集团管控体系中，新的责权体系的建立关系到总部与子公司各级管理层在各自的权责范围内做到各司其职，关系到企业的活力与创造价值的能力。

责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需的责权，也被纳入责权体系当中。集团管控的核心不是产权关系，而是基于集团管控的价值创造和效率提升。

梳理和优化关键管理流程，明晰流程中的关键节点、障碍点和控制点，并明确各岗位的责任与权限，明确当问题出现的时候，由谁负责，谁来拍板，谁来执行。核心管理流程将组织结构、责权体系紧密联系在一起，同时构成集团公司组织管控体系的一部分，是实现集团公司总部与业务单元集权与分权相统一的有效手段，能够保证组织的高效运转。

对集团公司而言，战略管理流程、预算管理流程、人力资源管理流程和财务管理流程是四种最基本的核心管理流程。集团公司需要对核心管理流程进行规划、分析、评估、反馈和调整，以保证核心管理流程与集团公司的整体战略相适应，不断提升流程的效率。

建设企业文化，营造为战略提供服务的管控环境

军工集团的各个军工企业过往更多关注的是资本资产的组合以及产业的选择，以军工集团公司为中心制定新的战略，以战略为基础确定新的管控模式，以期望真正达到协同效应，但往往在新的战略实施、管理控制方面不能达到预期效果，这背后存在着一个至关重要的因素，军工企业文化往往被人轻视了。企业文化应该为战略提供服务、应该制造战略所需要的氛围、人才、环境和制度。

一些军工企业并没有脚踏实地进行企业文化建设，尤其是推行以责、权、利相结合为重点的经济责任制后，有的企业过分依赖物质刺激，忽视职工政治思想教育，还没有从根本上改变过去那种“等、靠、要”的依附经营思想和行政命令的管理方式、企业管理还没有从根本上由单纯“管物”向“管人”转变，企业文化建设没有完全走上正轨。目前企业中普遍存在着理论指导不足、缺乏正确的理解与认识、缺乏个性和创新、建设效果差、核心价值观受到冲击、运行机制尚不完善、责任体系难以到位、缺乏战略思考和决策等问题。

企业文化是在各种活动中所努力贯彻并实际表现出来的以文明取胜的群体竞争意识。这种意识贯穿于企业生产经营的各个环节中，体现在员工的价值挂念、精神状态、工作作风、道德规范、行为准则和思维方式上。企业文化创新就是要在公司范围内建立一种全新的文化以代替过去老的文化系统，但现在很难满足公司成长的需要、阻碍公司发展的旧文化。一个个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展，同样离不开这个企业的文化。建立在新形势下的军工企业文化，是创造和谐的企业氛围和优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇和挑战面前的一稳定、健康发展的根本保证。

军工企业要在这种巨大变化之中求得生存和发展，实现企业战略和使命、必须有先进的企业价值理念予以支持和引导。因此，积极而有效地开展企业文化建设，着力创新企业文化，是军工企业新形势下管控体系的重中之重。

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友