企业规范管理十大化

绩效考核定量化

绩效考核是企业管理的核心工作，要解决的问题是知人、识人，为用人、留人提供基本依据。这是常识。在一个企业中，无论这个企业规模是大还是小，都有必要对每个人的贡献进行量化评价。通过这种量化评价分析，把握其长处、短处和潜力，并用其长、避其短，发掘其潜能。更重要的是使每个人的自我价值能通过为企业的存在和发展所做的贡献来实现。只有这样，才能真正融合企业员工的个人意志目标和企业发展的目标。也只有这样，企业才能通过员工个人意志目标的实现，来实现企业的发展目标。

绩效考核定量化，是高效管理的一个基本要求。但在现实中，这种定量化有真假之别。真实的定量化绩效考核，直接是对员工所做的努力和贡献的一种客观、定量化评价。虚假的定量化绩效考核，只不过是管理人员对其下属员工工作表现的一种主观评价的量化描述。在这里，因为是管理人员根据自己的感觉进行的主观评价，很难保证这种评价的公正、公平、客观、准确、全面。所以，这种量化描述很难反映下属员工努力的真实程度，以及所做贡献的实际大小。只有实现了公正、公平、客观、准确、全面基础上的定量化绩效考核，才能有助于提升下属员工为企业目标的实现做贡献的信心和能动性。虚假的量化绩效考核做不到这一点，相反只会鼓励下属员工讨好上司主管，投机取巧。因为他的绩效得分完全取决于上司主管的一句话。

权责明晰化

权责不明晰是效益低下的企业在管理上存在的共有病症。企业员工似乎都有很大的权力，但却什么样的具体权力也没有；每个人似乎都承担了很大的责任，但什么样的具体责任都没有。就像有个幽默所讲：

有一个男人自夸在家里是最有地位的人，说他管大事而负小责。另外一个人问他：“你管什么大事？”

“比如谁当国家主席这种有关国家命运前途的事的议论和讨论，由我管，至于家庭的收入和支出这些琐事，则由我老婆管。”他回答说。

“你负什么小责呢？”

“买粮、买菜、做饭、洗碗、刷马桶等等，由我负责，买房子、买家具由我老婆负责。”

在这里权责明不明晰？似乎是明晰的。但一眼就可以看出这种权责是不对等的，所承担的责任与拥有的权力不是相对同一标的，这就不是真正的权责明晰。权责明晰最根本的要求，是所对承担的责任和所拥有的权力有相同的目的物，并且对等地进行界定。否则，拥有权力的不承担责任，承担责任的没有权力，谁也不会努力履行职责，谁也不会约束自己的行为，这样的管理必然混乱、没有效益。很多企业管理混乱，乱就乱在这里。

权责明晰化与流程管理的责任无边界并不矛盾。在流程内部，每个人也都有相应的职责。只不过每个人除了对这个职责承担责任外，还要对流程整体目标的实现承担责任。所界定的责任，只是一个最基本的要求。特定的个人不能很好地承担这个责任，会有其他人提供帮助，不会因为这特定个人承担职责有困难而导致整个流程目标的达成受阻。但让他人提供帮助才完成自己职责的人，也会从内心反省自己的工作，并自责。或者在下一步工作中做出更大努力，在做好自己所承担的职责的前提下，也能为他人提供帮助。

目标计划化

确立目标就是立志。中国有句俗话说：有志的立长志，无志的常立志。

目标计划化强调的不仅仅是要制订长期目标，而且要制定有具体措施保障的长期目标，并在这个长期目标之下，确立短期目标计划与之对应，以保障其长期目标的实现。目标和措施本身也是相对的，战略措施相对于长期目标是具体措施，但相对短期目标而言，它本身又是目标。

有志者立长志，就是在确立长期目标的前提下，把战略措施变成短期目标去追寻和努力，并最终实现长期目标。无志者常立志，也就是短期目标与长期目标的脱节，或者说没有长期目标，结果是东撞西突，没有方向。三天两月在制定目标，但从没有目标的达成。

强调企业经营管理的目标计划化，一方面是强调企业经营要有远大的追求，不能鼠目寸光；另一方面又要从现实出发，脚踏实地地做事，不能好高务远，脱离实际空想。

这一问题在现实的企业管理中并没有引起充分的重视。这往往导致两个结果：一是企业经营没有长远打算，过于随行就市，短期化行为，因而致使企业资源无法获得高效的利用和开发，更不可能达到企业整体效益的最大化。二是企业有长期规划，但没有具体有效的计划措施与之对应，结果使所确立的长期目标，失去了约束作用，成为没有意义的空话。

这一问题，在现实的企业运行中是一个具有普遍性的问题。因此企业整体规范化管理，必须把这一问题的解决作为一个基本的目标要求。

措施具体化

世界著名企业在管理上的一个最大特点，就是注重对措施细节的控制。它们的管理不只是对行为做出原则性要求，而是对企业活动的每个细节，都要求做出明确的规范。他们的业绩正是靠这样一种注重措施、注重细节控制的管理来实现的。

这种注重措施细节的管理，可以起到把智人的智慧普遍化的作用。它们所制定的措施细节标准，都是根据杰出员工的行为结果分析得来的，普通员工严格按照杰出员工行为方式行事，也就可取得杰出员工所能取得的杰出业绩。科学管理之父泰罗就是通过这种思路来实施科学化管理的。

我们国内企业与世界著名企业的差距，差也就差在这个地方。不注重细节，把细节问题留给员工自己随意处理。员工个人的素质有差别，其具体做事的方式也就会有差别，做事的成效也就不免因为做事方式上的差别而造成差别。

在世界著名企业中，新聘员工上岗三天就可以熟悉自己岗位的职责，了解自己岗位的权力，明白做事方式、方法上的具体标准要求，完全进入角色。但在我们国内企业中，绝大部分企业新聘员工要花三个月的时间才能做到这一点。仅此一点就使我们与世界著名企业的差距拉大了30倍。

据有人调查，在市场经济条件下，每个人一生平均跳槽八次。在中国企业中，每个员工平均要累计浪费两整年的有效工作时间，而在管理规范的世界知名企业中，这却只需要浪费24天的有效工作时间。

要消除我国企业与世界先进企业的差距，显然没有措施具体化目标要求的达成，是不可能的。所以措施具体化，也就必须是企业整体规范化管理的基本目标要求。

控制过程化

粗放的管理的一个特点就是不管过程，只管结果。但当结果已经出现时，再进行控制也就无法挽回其损失了。过程是结果形成的前提，只有控制住过程，才能控制住结果。高效管理的一个最基本的要求，就是在不良结果出现之前，控制住过程，以避免不良结果的发生。

结果就是现实，现实的东西只能接受它，不能改变它，要避免所不希望的结果发生，就必须在结果出现之前，守住过程，这就是控制过程化的最基本要求。

从严格意义上讲，管理工作做得已不得不对被管理者实施处罚时，其管理就已经失败了。管理的目的不是要惩罚人，而是要让被管理者积极努力、创造性地做好工作。被管理者没有做好工作，这本身就是管理的失败。所以抓住过程，当被管理者下属没能积极地创造性地工作时，就要通过管理让他积极地、创造性地工作。不能等到事物发展到最终结果出现之后，再去追究他的责任，实施惩罚。

控制过程化就是强调在事物发展的过程阶段进行控制，避免不应该发生的过程的发生，进而堵住不应该发生的结果的出现。所以企业整体规范化管理，要能保证充分提高企业运行效率，就必须达成控制过程化目标。

控制过程化与措施具体化在要求上存在很大的关联性，但二者的要求并不完全相同。控制过程化强调的是企业整体规范化管理，必须调整一个观念，把管理的重心从对结果的关注，调整到对过程的关注上来，避免当不良后果出现后，再对责任人进行处罚。措施具体化则是强调要把所确立的目标和好的设想，具体到达成目标、实施设想的具体措施上来，不能作不切实际的空想。