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企业规范管理十大化

来源: 牛津管理评论
2011/5/16 14:25:57
企业整体规范化管理,不只是为下属员工制定行为规范,而是重点放在对管理者的行为制定规范标准上。因此,企业整体规范化管理要重点解决的问题,就是管理者行为本身的规范化问题。没有管理者行为的规范化,为管理者实施管理确定必要的标准,其它的规范就很难落到实处。



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本文关键字: 企业 规范化 管理

决策程序化

企业整体规范化管理首先要解决的问题,就是企业决策管理规范化的问题。企业决策问题往往是直接关系到企业的生死存亡的问题,一次失误就有可能把企业送入坟墓。在企业决策问题上“99=1”。即99次决策正确,实现了企业持续的发展,但1次决策失误,就很可能使企业一下由此陷入深渊,使99次正确决策所实现的发展,化为乌有。

一谈企业整体规范化管理,人们更多地想到的是怎么样让员工按规矩办事,而很少想到实现决策管理规范化,以减少决策失误。而这决策失误比员工行为不规范,对企业带来的危害和灾难更惨重。而企业高层管理人员,甚至最高领导人,又都习惯于拍脑袋决策。要么一个人独断专行拍脑袋决策,要么发扬一下民主,让大家拍脑袋决策。这却是造成企业发展不稳定的最重要原因。拍脑袋拍对了,企业就获得一次发展;拍错了,企业就蹉跎停滞,甚至陷困。没有规范化的决策管理,企业也就只能在这种徘徊中运行。

要保证企业发展少走弯路,企业整体规范化管理首先要解决的问题就是企业拍脑袋决策的问题。即在决策内容完整,决策方法科学的基础上,实现决策管理程序科学化。

决策内容不完整,不免顾此失彼;决策没有科学的方法,除了一个人拍脑袋,就只能是大家来拍脑袋。决策没有程序管理,连什么时候拍脑袋的约束就没有,企业就只能像一只钻进黑布代的老鼠,东拱一拱,西拱一拱,有幸撞上布袋口子,就获得一次生机和发展。若碰不上这个口子,就只能困在这个黑布袋里,待体力耗尽时,走向死亡。

实现了决策程序化,不仅意味着要进行系统决策,而且要运用科学方法进行决策,把决策活动约束在既定的程序中,避免企业决策受决策人的知识结构、情绪波动、感情冲动、价值偏好的影响,使企业的任何决策,都是一种推动企业发展的最优选择。

组织系统化

企业就是一个组织,没有人会怀疑这一点,但企业却又是一个系统。在它的内部,子系统很多,而它自身又是受制于一个更大的系统,是这个更大的系统的一个子系统。但在现实之中,一谈到企业组织,人们总是想到公司的总裁、总经理、办公室、财务部、生产部、销售部等等。似乎企业就像小孩过家家一样,搬几个砖头,上面贴上标签,这个砖头代表生产部、那个砖头代表财务部、还有砖头代表办公室,最后再来几块砖头代表董事长、总裁、总经理等,把这些砖头堆到一块,就构成了一个企业。殊不知每一个部门,每一个岗位角色,都是来自于企业这个系统中的相应子系统的目标功能作用要求。

彼得·圣杰在《第五项修炼》中重点强调的是要进行系统思考。可我们绝大部分企业管理人员,并不知道如何系统思考,更不知道企业组织的构建和运行,必须严格地建立在系统思考之上。企业组织系统化,强调企业这个组织的单位、部门和岗位角色,必须严格地根据企业各子系统的目标功能作用要求,和彼此之间的关系来设立和协调。每一个单位、部门和岗位角色,必须明确并承担相应子系统的目标功能。每一个单位、部门和岗位角色的职责作用,是来自于企业系统的相应子系统的目标功能作用。如果二者之间没有这种明确的对应关系,混乱和低效益,则是不可避免的。

奖惩有据化

企业为什么要奖惩?因为企业的每个员工都有自己的独立利益,任何人都不会学雷锋,无缘故地为企业做贡献,这就必须有奖惩给予激励。员工为企业的发展做了努力,做出了贡献,就必须给予他一定利益和欲望的满足,这就是奖励。员工工作不努力、不负责任,给企业带来损失,就要剥夺他的利益和欲望的满足条件,这就是惩罚。

对于这种奖惩,必须有事先的约定。做了什么、做成了什么,该受到什么样的奖励、多大的奖励。在什么地方因为惰性膨胀,把事作砸了,该受到什么惩罚,以及多大的惩罚。这些都必须有事先的制度约定。使其所得到的奖励和惩罚,无论是大还是小,都有事先确定的依据。否则,奖惩随心所欲,员工不知道什么样的行为会受到鼓励,什么样的行为是禁止的、不能容忍的,员工行为不免无所适从。

如果员工只能仅仅看老板的眼色和喜好行事,无法预测自己的行为后果,员工也就永远无法积极起来,更不用说发挥能动作用,创造性为企业做贡献。企业不是厂房设备和办公大楼的组合,而是要靠员工的努力和贡献为企业创造价值来实现发展的一个组织。没有员工的能动性和创造性的发挥,就不会有企业的存在和发展。

业务流程化

所谓业务流程化,就是指企业要达成目标,每个单位、部门和岗位角色所承担的工作,都必须按照它们所承担的相应子系统的目标功能作用要求,确立行事的流程规范,并通过流程规范来协调关系,规范行为。让企业管理由管理者个人随心所欲的能人管理,过度到以企业发展目标为导向的流程管理

企业实行业务流程管理,也就是打破传统组织条块分割状态,实行由企业发展目标主导的流程控制,在明确确定企业业务工作服务于企业发展目标的前提下,放松对每个个人岗位职责的强制性划分,对业务流程的每一个步活动,和活动的每一个环节,不再从业务流程外部下达规范和标准。活动的每一个步骤和每一个环节要做什么、不做什么、要达到什么目标要求,都由流程承担人员的实际情况,根据需要,做出有弹性的限定。使进入流程的每个人所承担的工作责任呈现一种无边界状态,使每个人都相对于企业系统的子系统的目标功能作用承担责任。使企业的运行所需要的协调、配合,不再仅仅依靠权力或者人际关系来推动。

在流程中,每个人都有自己所承担的职责限定和标准要求,但又不限于这种职责限定和标准要求,彼此之间有无条件地相互配合、相互支持、相互帮助的义务和责任。不再有上下之间的等级强权控制,每个人都是按照既定的流程要求进行工作,每个人的行为都是服从这个流程的要求。不再有让人难以容忍的上下等级分别,每个员工都平等地为企业的存在和发展做贡献。尽管为企业所增添的价值、所做的贡献仍然有大小之别,但在人格尊严上是完全平等的。权力和地位的差别是结果,不是原因。即是因为他在这个流程中,做出了比他人大得多的贡献,使流程的其他承担人员从心底对他佩服、尊敬,从而使他享有比他人较高的地位,和较大的权力。等级强权带给人的不愉快,通过流程管理的规范,可以基本消除。也只有在这种情况下,员工才可能都成为对于企业存在和发展具有充分活力的细胞。

但是,在此还有一个问题必须提及,这就是企业业务流程管理规范化是企业行事方式的规范化,而绝不是企业员工工作程序的模式化和僵死化。

业务流程管理规范化,也需要有流程内部员工行为的行事程序和标准要求,绝不意味着要对这种行事程序和标准要求固定化。任何一个进入这个流程的员工只要发现了更有效的行事方式,都可以通过既定的程序,把它融入已有的业务流程之中,也就是发展和再造业务流程。

管理行为标准化

企业整体规范化管理,不只是为下属员工制定行为规范,而是重点放在对管理者的行为制定规范标准上。因此,企业整体规范化管理要重点解决的问题,就是管理者行为本身的规范化问题。没有管理者行为的规范化,为管理者实施管理确定必要的标准,其它的规范就很难落到实处。

在现实中,对管理者本身的行为进行规范是一个普遍存在的薄弱环节。有很多人还陷入了一个误区:认为由管理者根据自己的偏好实施管理,并让管理行为变得变幻莫测的管理,是一种具有个性特征的艺术化的管理。这也就成了管理人员抵制管理行为规范化的借口。

管理行为是实施管理的过程本身,在企业管理中,抽去了管理行为的规范化,企业的规范化管理,也就只剩下一半的内容了。

管理行为标准化强调的是,对管理人员实施管理的行为过程要求进行具体明确的界定。包括如何进行有效的沟通、授权,如何进行公平客观的绩效考核,及如何对员工的积极表现和贡献进行公正地奖赏。这些内容都必须有具体的行为标准。并且在这种行为标准上,不能随意地进行“创新”、“打折”。这种对管理行为所确定的标准,是对管理者提出的最低要求,每个管理者都可以做得更多,更有成效,但首先必须按照这种标准要求行事。

达到了这一目标,其它管理规范也就容易贯彻落实了。其它管理规范和员工行为规范,与管理行为规范是目标和过程的关系,或者说是结果与过程的关系。通过管理行为标准化,控制往了管理者的管理行为,管理目标和管理结果也就容易控制了。

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责编:李代丽
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宋新宇

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