看山是山，看水是水

2004年，海尔的全球营业额达到1016亿人民币，折合成美元，以2亿美元的差距和财富500强失之交臂，正当国人期待海尔在2005年铁定进入的时候，海尔仅仅交出了一个略微增长的答卷，而且国内市场销售额绝对下降，利润大幅度滑坡。

其实，不只是海尔，2004年以后，改革开放之后在中国市场上各个行业成长起来的领先企业似乎一下陷入了“拔剑四顾心茫然”的迷茫之中，海尔、联想、TCL等“先锋企业”固然陷入徘徊，大部分行业则深陷价格战，除了简单的残酷互殴没有更好的办法。

面对国人的疑惑、媒体善意的探询或恶意的攻击，海尔集团CEO张瑞敏在谈到海尔目前的发展阶段的时候并没有直接回答，而是打了一个哑谜：“现在有一点像禅宗所说的那种感觉，三十年前，看山是山看水是水；三十年后，看山不是山看水不是水；再过三十年，又看山是山看水是水。我现在就是处在“看山不是山看水不是水”的阶段。”

禅语讲的都是大道理，可以适用于任何方面，就像中国文化讲阴阳，万事万物都可以以阴阳论。这道理容易明白，关键是具象化之后，怎么应用就有了问题。

以企业经营而论？什么是山？什么是水？

山是消费者，水是企业自己，山就在那里，企业能够满足了消费者的需求，让消费者愿意为你的产品付费，企业就可以得到自己的回报，所以张瑞敏说“核心竞争力就是创造客户”

但是用什么方式来创造客户？不同的企业就有了视野上的落差，借用张首席在禅道上的感悟，我们可以分为三个层次：

第一层，“看山是山，看水是水”――营销视野

消费者需要衣食住行、需要吃喝拉撒，需要彩电、冰箱、住房、汽车，这没错，这就是“看山是山”，那么企业应该怎么做呢？组织队伍、购买设备、制定流程、研制产品……，每一类消费者需要的产品都可以以一种对应的方式去满足，这就是“看山是山”。

在这个层面看到的消费者需求，是质量、品种、价格等产品要素，看到的企业自身，是效率、成本和产品开发，所以企业经营的核心就是如何开发产品、提高效率，降低成本，生产高质量、多品种、低价格的产品来满足消费者。

从只顾生产到派人出去推销产品，再到通过综合的营销手段满足消费者、影响消费者，对中国企业来说是一个质的飞跃，但是当营销成为企业的普遍共识，而能够达到这个平台的企业越来越多的时候，曾经优秀的企业也难免陷入价格战。

第二层，“看山不是山，看水不是水”――战略视野

在战略视野下，企业需要透过具体产品的表象，看到凝聚在产品上的消费者真正的利益集合，诸如“冰箱不是冰箱，而是代表了一种生活方式”之类的表述只是“看山不是山”的一种浅层理解，要做到看山不是山，就必须真正的理解客户的价值链，并且能够看到企业所提供产品如何和客户价值链之间进行协调配合，并折射到最终价值上。

而反观企业自身，则能够透过有形的厂房、设备、人员等有形资产，发现其中包含的资源、能力等生产力要素，以及它们之间的配合方式、灵活度、活性、潜力，只有从深层次上对企业的资源进行拆解，才能够超越具体的产品提供，满足更广义的客户需求，也才有真正意义上的商业模式创新。

第三层，“看山又是山，看水又是水”――产业视野

具有了战略视野和战略管理能力，已经具备了成为一般优秀企业的资格，但是要成为领袖企业，则需要具有产业视野，在更高的层面上能够实现“看山又是山，看水又是水”。

领袖企业要求有多方面不同于一般企业的素质，包括它的道德形象，它的社会责任，但是一个最重要的能力，就是它要能够高瞻远瞩的看到产业未来的发展远景，所以它眼里的山不是眼前的山，而是可以凭借对产业发展规律的把握虚拟出一个“山”，并引领产业的发展方向，产业视野下企业的经营核心是基础技术、概念以及标准。

无论是营销视野，还是战略视野，产业视野，都是客户导向，只是在不同视野下看到的是不同的客户需求，采取的是不同的实现方式，也因此带来企业竞争力上的巨大落差。

中国的各个行业的优秀企业还处于第一层次中，企业经营的重心在于如何做好营销；如海尔、联想、TCL这样的领先企业开始在第二层次中，但还没有完全的适应；而第三层次的领袖企业，中国企业还需要通过多年的努力才有可能产生。
 

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