集团战略之集团商业模式

那么设计生态链的前提思考是什么呢？

1．其基础是市场交易，配套关系，联盟，利益互换，长期合约，分摊费用合作等传统手法，生态链设计对这些因素进行放大，改造。

2．有意识地去把握规律和本质，，自觉地去设计，培养一种利用规律和本质，又能在驾驭这些规律和本质的过程中放大自身利益。

规律分为很多层次，不仅要对普遍及一般规律进行深入的把握，并且还要把握产业，地域的特殊规律，更要把握企业与利益相关者之间的小特殊规律，甚至要更进一步地深入到某一个时段上面，某一个产品所体现出来的更小范围的特殊规律。真正令到我们成功或失败的是有没有准确把握规律的层次和使用边界，把握规律之间的关系，甚至在规律与规律之间的动态关系，也呈现出一种规律性。

最大的挑战就是如何从很低的位置和角度学会了种种藏在深处，隐秘部位的局部，特殊规律，从而设计特殊的生态链而制胜。

3．任何生态链的设计，本身一定是一种搏杀，一定是抓住了商业运行过程当中、经济运行过程当中的局部市场失灵，供给不平衡，交易缺陷，局部组分不对称；或者是发现了消费者可以被引导，可以被加工的一面；或发现了可以通过一些手法来加工和扭曲产业，形成利润集聚。比如通过收入的延迟与提前，产品（服务）的整合和分散，模块化，或有形产品的无形化，无形服务的产品化，或通过先免费后收费等手法。

4．所有的成员共赢。当然共赢的意义对链主、配角和一般松散型参与者来讲是不同的。对链主来讲，意味着全方位的效益最大化。而对配角来讲，往往是获得经营环境更稳定，只管价值链的一段，不确定性降低，更稳定的客户，更低的交易成本等收益。而对松散型参与者来讲，往往是销售变简单了，规模效益进一步释放，更透明的，更确切的产能预期或收入预期等收益.

商业模式设计之第二步：生态链目标体系。

设计和驾驭生态链是企业达成自身战略的一种手段，生态链设计，运行，以及我作为链主在其中扮演一个特殊角色的手法，都是更好地去达成企业本身战略的手段。

你首先要问，我不构筑生态链，是否也能达到这么高的绩效，是否也能完成这么大的一个战略？

其次，我们还要来问，那么这个生态链的构筑，能不能使整体的利润更高，更稳定，强化对内对外控制力，延长企业及产品生命周期，减缓产品更迭，抵御产业里面的变革。

我们还要进一步思考，我作为链主，如何从这个生态链中切价值最大化，而且能否更具有生态链控制力。

有了对生态链边界的划定，有了对未来这个生态链在长期十年、二十年要达到怎样的一个目标，五年、十年要达到一个怎样的目标，以及近期要达到怎样的目标，这个目标从产业地位上面，从对客户所提供的价值上面，从财务收益上面，从链主本身的收益上面，多个方面来讲，分别定性的描述是怎样的，定量的描述是怎样的。

最后，还需注意，一个具体的生态链还往往有其很个性化的目标

商业模式设计第三步：设计生态链的整体运作模式。

1．首先，生态链和整个社会之间有一个交易结构。这时你必须舍弃小我，来思考大我。整个生态链的运作模式是什么。生态链通过那些维度和社会上发生关系，生态链以外的企业、客户、政府以及其他组织，和生态链本身构成怎样一个结构。

2．整个生态链作为一个变形金刚，输入什么，输出什么，内部运作的原理是什么？你先不要去管生态链里面有多少的成员，你首先把它视为一个完整的绩效点，研究它本身是怎样运作的，它提供一些什么。比如整个生态链的产品是怎么生产出来的，客户是怎么找到的，利润是怎么形成的，信息是怎么传递的，知识是怎么分享的，相对竞争力或相对价值是怎么形成的，交易是由谁，哪一段来完成的？

3．这个生态链的这个运作模式是持续的吗，是种稳定关系吗？是像欧佩克这样一种互惠互利，通过所有输出国组织之间的产能制约，最终达到大家共赢的这样一个磋商平台；还是像托拉斯这样通过削减产能，从而达到供需平衡的一个控制结构；或者整个生态链就是通过有效的改变供求关系，扭曲供求关系，甚至使得需求出现饥渴，从而使得整个生态链变得更高利润。

这就是你必须回答的问题，生态链整体运作的模式是什么。

商业模式设计第四：生态链内部的相互关系是什么，彼此的边界是什么。

作为链主和其他的精密配合者、松散型参与者之间的关系是怎样的？到底是欲取先予、生态链内部分工、还是联盟互利？或干脆说服他人转让利益给你，或通过规模获得边际收益，或者客户满意度提高导致溢价？

不管是怎样，你必须回答这个问题，你与生态链其他成员的关系是什么，凭什么你作为一个链主，能够得到追捧，获得额外的收益，而不至于引起上下游的反对，上下游支持你的理由是什么，你能满足他们的交易条件是什么。这个交易条件为何使得他不去社会上运作，而愿意到你这个体系里面来，你要么给了更高的价值，要么给了更低的风险，要么使得他的功能单纯化，要么解决了他的某个运作缺陷。

总之，这种相互关系的设计，这种交易结构的设计本身，一定要使得对方得到很多东西，导致共赢。

一个生态链，但并不意味着你们之间产权上不分，算帐也一起算。你本身有一个核算的框架，你很清楚哪一段你算自己的，哪一段是别人的，就是成员之间边界的设计。

有了相互关系和边界的设计，就确定了你作为生态链链主如何攫取多获得的价值。当然有极少数生态链链主，会以大公无私的精神，把生态链溢出价值分给上游、下游，自己少得或不得。当然我们必须说，这种海量气度，只表明了这他的深谋远虑和算大帐的精神。

商业模式设计第五步：企业（生态链设计者，打造者，链主三位一体）的角色和定位。

接下来需要进一步设计，在生态链的打造和运作中，你的角色，定位到底是什么。

因为生态链它是个动态的打造过程，是个演进中的额，发育进化中，所以你必须确认好你的短期、中期、长期的角色、定位分别是什么，之间如何完成一个切换。在切换过程当中，你需要怎样的资源配置，你需要怎样塑造自己，从而才能够一步一个台阶地完成一个链主的打造。

假设你之前本身是链主的，现在就是要把这个链条进行升级的话，问题已经很复杂了。更何况假如你只是生态链的配角，要通过一个新型的交易结构，去冲击、摧毁原有的生态链，取而代之，就更复杂了。最可怕的是，本身这个生态链是构想的，你要通过这个巨大的商业构想，说服上游、下游，相信某个你所主张的利益或某个长期价值会出现，并且能够让他们做出一部分的牺牲和投入，当然这里面你得引导性地做牺牲和投入。不管怎么样，在这个过程当中，你一定要理清楚，你的短中长期，你的角色、定位分别是什么，以及这个角色、定位变化背后的支撑性因素是什么。

生态链你是替大家打造的，而你在其中的角色是你精心设计和系统演进二种力量综合的产物，这个角色本身就构成了商业模式的核心，企业的商业模式，随着它的产业地位，控制能力，规模，对外所提供的产品和服务，客户的而变化和升级，都会发生相应的变化，企业的角色，定位首先会发生变化，进而导致商业模式变化.

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